這是每日壹課。
我經常和朋友開玩笑說，我在人力資源工作久了，練就了壹技之長。那就是給職場人“算命”，看他未來五年能升到哪個層次。起初，我的朋友不相信我。過了幾年，回頭看，發現已經很接近了。
當然，我不看八字和面相，也不看他壹個人有多強，而是看這個人在職場上，以及他的“領導團隊的能力”。
這種能力強的人，不僅能把生意做好，還能帶起壹批下屬；即使他不在業務壹線，也照樣能玩業務；而且下屬還能繼續成長，公司當然大膽提拔他。
但我也觀察到，很多管理者在領導團隊時容易陷入兩種情況:
壹個是任務分配不了，不知道怎麽用人。這種經理通常對人很好，不喜歡得罪人。團隊看起來很和諧，業務卻發展不起來；
另壹方面，管理者往往很強勢，很懂得給下屬施壓，但團隊的離職率也很高。
公司業務發展越快，對團隊的管理能力要求越高。比如團隊開發就像“在高速公路上換輪胎”，也就是說團隊自己的更新叠代不能影響業務發展，因為留給妳的時間和空間不多了。
“人”和“物”的雙線管理
要高效運行團隊，重點是掌握“兩條線”管理，壹是“以事管人”，二是“以人管事”。
先說通過事情來管理人。作為壹個團隊的領導者，妳首先要非常清楚整個團隊的關鍵目標和任務。
有句話說:“壹群有目標的人叫團隊，壹群沒有目標的人叫幫派。”妳要結合公司的戰略和整體的激勵機制，為妳的團隊設定壹個階段性的總體目標。
妳有了總體目標之後，就要把任務合理的分配給每個人。
壹個很大的原則就是妳要派出妳的精兵強將，也就是能力強、態度積極的下屬，去負責妳的重點任務、重點區域、重點客戶。這就是我們要好好種好糧食的原因。未來升職加薪的機會也要相應向他們傾斜。
這裏不需要壹碗水端平。如果下屬能力不同，但工作內容相似，這是不公平的。
雖然作為團隊領導，妳對每個下屬的工作能力都很了解。但是我還是建議妳在分配任務之前做壹個動作，就是和妳的每壹個下屬談話。談話的內容是:
首先告訴他們團隊的階段性目標是什麽；
二是問他們:在這個大目標下，他要承擔什麽樣的，多大的任務。
得到反饋後給出妳的建議。這種談話不僅能讓對方感覺到自己被重視，還能把布置的任務變成壹起討論，幫助妳的下屬樹立大局感和責任感。
將任務和責任分解到人後。作為上級，妳要做的就是績效跟蹤，必要時的業務輔導和資源支持。在這個過程中，妳壹定要讓妳的下屬明白，讓妳幫忙是沒有問題的，但他自己才是主要責任人。
曾經看到過壹個國內某獨角獸公司負責人的團隊任務反匯編表。她將業務目標轉化為50多個流程指標:
從APP獲取新客戶到老客戶的重用，每個號背後都有壹個指定的下屬或項目組，負責這個目標的達成。整個團隊目標明確，分工明確。
通過這樣的表格，管理者可以清楚地看到目標與現狀的差距。在她的團隊裏基本不可能“打醬油”。
通過事情來管理人，可以幫助妳在團隊中建立“以結果為導向”的績效文化，但如果只有任務沒有人情味，這樣的團隊走不遠。
這就需要“通過人來管理事務”，因為具體的任務是由壹個人來完成的。下屬的心情和狀態會直接影響工作結果。所以，“以人管事”更像是壹種“以人為本”的管理思想。
怎麽把人放在第壹位？即從下屬自身出發，要把握兩個主要問題:
第壹，下屬做的事情是否給他成就感？
二是下屬是否對這個組織有歸屬感。
什麽是成就感？成就感的核心含義是指個人優勢的發揮和價值的實現。壹項25年的職場研究表明，每個人做自己擅長的事情更容易獲得成就感。
所以，作為上級，妳要能發現下屬的優點是什麽，妳也要能幫助下屬找到發揮優勢的空間。
當然，職業優勢的定位是壹個很大的話題，也不是這節課的主題，但是妳至少要知道，當妳的下屬工作狀態出現問題的時候，妳需要思考的是:他現在的工作有意思嗎，有成就感嗎？
很多時候，並不是公司設計的崗位是什麽，下屬就只能這麽做；比如財務部，出納只能管現金，費用會計只負責記賬。
其實部門裏會有很多公共事務，聰明的上級會把這些公共事務變成小項目，讓合適的員工承擔壹定的角色，比如外部協調人，審計項目對接人。這樣也可以幫助下屬更好的發掘自己，找到適合自己的任務和項目機會。
說到歸屬感，“團隊建設”必不可少，沒錯，就是大家平時說的團隊建設。不要覺得團隊建設聽起來很土，這是絕對必要的。
在團隊建設中，做得好得90分，做得不好得60分，但不做，肯定是零分。不要指望妳什麽都不做，團隊會自動形成有凝聚力的氛圍。妳可能會發現，同壹個公司，不同部門的員工，精神是不壹樣的，這體現了不同班組長的團隊建設能力。
不管妳的領導風格是什麽，我建議妳把“團隊建設”列入妳的必做清單，比如，每周找個機會在公開場合表揚或獎勵壹個下屬；每月給大家創造壹次“壹起玩”的機會，每季度慶祝壹次團隊的裏程碑。
“壹起玩”很重要。我強烈推薦找壹個大部分團隊成員都感興趣的項目，壹個月玩壹次。我曾經帶著我的創業團隊去踢球，堅持了三年。參與團隊的員工離職率比平均水平低壹半。
也可以考慮把自己的團隊打造成壹個學習交流平臺。可以建立學習社區，共享學習資源；也可以固定壹個學習時間，比如周會後半小時，安排組員輪流做主題分享。
根據我自己這麽多年的經驗，讓團隊高效運行，擁有自我叠代能力的壹個非常好的方法就是建立“每個人都是組織開發者”的文化，把組織發展的責任分配到每個人身上。
比如讓下屬參加公司招聘會、宣講會，鼓勵他們為公司推薦候選人；讓下屬開發培訓課程，帶新人。
讓下屬參與這些事情可以增強他們的忠誠度。他們會覺得自己有機會參與這樣的事情，因為公司沒有把自己當外人；而且，讓壹些相對資深的下屬做幫手，他們覺得自己有修養，充滿天然動力，妳也不會孤單。
準備妳的“施政報告”
剛才我分享了我建立高效團隊的經驗。許多經理被空降到壹家公司或壹個新部門。面對“新人”帶領老團隊，壹開始樹立威信會很重要。
如果這是妳的情況，我建議妳仔細準備壹份“施政報告”。
所謂“施政報告”，就是妳在這個新公司、新團隊的第壹次正式的自我介紹和分享。
妳需要花時間準備這個演講，到了新的崗位不需要急著做。妳可以先花兩周甚至更長時間，和每壹個利益相關者充分接觸，包括妳的上級、重要下屬、兄弟部門、重點客戶，了解情況。然後有針對性地準備內容。
總的來說，本次講座將包括三個部分的核心內容:
第壹部分是關於妳個人的職業經歷和人生介紹。？
目的是通過理解建立信任。這部分不需要太認真。可以分享職業生涯中有趣的故事，也可以多放壹些生活中的照片，拉近與下屬的距離。
第二部分是妳的管理風格。
我建議妳坦誠地告訴妳的下屬妳想要的工作方式，妳最推崇的品質，妳絕對不能容忍的價值觀底線，也就是規矩，相當於先說實話。這壹切都是為了減少妳和下屬的溝通成本，不要讓他們把時間和精力花在揣測妳的想法上。
第三部分是妳的工作方向。
妳打算如何帶領團隊工作？特別是告訴大家妳和前任有哪些相同和不同的做法。
需要提醒妳的是，規則定了，就要執行。我們知道每個團隊也有慣性。如果妳想比妳的前任做得更好，妳必須調整原有的工作方式。當然，我不建議妳壹上來就“火起新官”，這樣容易引起下屬的反彈。
但是，我也特別提醒溫和的管理者，如果下屬的行為違反了妳的規則，妳有必要“殺雞給猴看”，批評教育，或者在職權範圍內進行處罰，尤其是在開始的時候，妳需要讓團隊看到妳的決心。
最後，我跟大家總結壹下。
在這次講座中，我和大家分享了兩條管理路線:管事和管人:
“以事管人”，在團隊中建立“結果導向”的績效文化；
“以人管事”，註重每個成員的成就感和歸屬感。
最後，如果妳空降到壹個新團隊，請認真準備妳的施政報告。
如果妳有更多提高團隊成員成就感和歸屬感的方法，歡迎在留言區分享。
今天到此為止。恭喜妳學會了另壹種團隊管理方法。
我是文淑。明天見。