第壹種，拋硬幣法，用於情緒化的壹系列困難決策。
實施過程是，拋硬幣，硬幣正反兩面決定分不分，提前做好心理建設，壹定要尊重上帝的旨意。
本質:在妳拋硬幣的那壹刻，妳似乎已經知道了妳想要的答案。
智壹鷗補充道，當妳扔壹次，想扔壹次，妳就知道答案了。
第二，邊際競爭優勢。
決定妳價值的是邊際價值。
當兩個商品差不多的時候，哪怕壹個只是比妳好壹點點，也有很強的優勢。
比如手機，每壹部手機都包含很多科技，但是妳買手機的時候不會考慮它的價值，但是如果妳在市場上有競爭優勢，妳就會買。
所以妳可以理解，如果妳稍微好壹點，就有很大的機會。無論是貨物還是人。所以妳要考慮自己是否有邊際競爭優勢。
PS，這和經濟學上的邊際效益是不壹樣的。唯壹的相似之處就是從邊際角度思考整個問題。
第三，機會成本。
做任何事情都需要時間和精力。不代表這個事情是有益的，妳就會去做，因為這些時間和精力在妳做其他事情的時候可能更有價值。
機會成本就是妳做了什麽放棄了什麽，妳放棄了什麽就是妳的成本。但機會成本很難精確計算，但它確實存在。
拿工資做參考，算算妳願不願意花那個錢做這個。
思考:比如壹份工資高又學不到東西的工作有價值嗎？
第四，系統論。
這也是西方最新的哲學發展方向之壹，就是系統地看待問題。任何事物都可以看作是壹個系統，在這個系統中，許多成員都是相互關聯的，比如教育系統、* * *系統、醫療系統等。很多表面問題都有很深的歷史原因，並不僅僅是醫院決定的。比如高額的醫療費用，並不完全是醫院的責任。教育體制不是老師的責任，而是國家的歷史原因。不要挖得太深
系統論的分析方法可以讓妳更好的理解事物之間的關聯，從場景中看到本質，把憤青變成好公民。只知道批評而不知道如何建設是不夠的。
第五，5為什麽分析方法
所謂5why分析法，又稱？“5個問題？”，也就是連續五題？“為什麽？”自我質疑，追尋其根源。
很多問題都是系統性的，影響全身。真正影響大局的不是表面問題。這樣才能找到問題的根源。
金典案件
豐田汽車公司前副總裁大野泰壹(Taiichi ohno)曾舉了壹個例子來找出停產的真正原因。
機器為什麽停下來了？
答案1:因為機器過載，保險絲燒斷了。
為什麽機器超載了？
回答二:因為軸承潤滑不夠。
為什麽軸承潤滑不足？
回答三:因為潤滑泵出故障了。
潤滑泵為什麽會失效？
回答4:因為它的車軸磨損了。
為什麽潤滑泵的軸會磨損？
回答五:因為雜質進去了。
連續問了五次之後？“為什麽？”只有這樣才能找到問題的真正原因和解決方法，在潤滑泵上安裝過濾網。
如果員工不以這種刨根問底的精神去探究問題，可能只是草草換了壹根保險絲，真正的問題還是沒有解決。
第六，5w1h分析法。
對於選定的項目、流程或操作，要從為什麽、做什麽、何地、何時、何人、如何六個方面提問。
主要用於項目策劃，或者項目執行和運營的分析。
第七，SWOT分析法。
優劣勢是內部環境的分析。
機會和威脅是對外部環境的分析。
這個模型可以用在很多方面，任何與商品、貿易、競爭相關的東西都適用，人也是壹種商品。這個圖標可以幫妳理清目前的情況。
第八，問題的歷史觀。
如果把這個和第七條壹起看，第七條可以幫助妳分析另壹個時間點的事情，但是很多事情是連續的，需要歷史地看待。
比如國家的腐敗和戰敗，教育體制的問題等等。，分析歷史原因。建國才60多年，很多事情不可能壹下子完美。我們希望做得更好，但是憤世嫉俗者低，所以妳可以做到。
了解了歷史，才會知道事情為什麽會發展成這樣，才會更加寬容和理解。
第九，改變環境
當妳在壹個環境中呆的時間太長，妳所有的信息都在環境內部，會影響妳對事情真相的判斷。在不同的環境下，妳可能會有不同的感受。感同身受，或者說體驗生活，有時候需要經常去別的地方看看。
是用來處理困擾妳很久的問題的。
第十，換位思考。
在分析用戶需求，解決矛盾的時候，妳可以了解客戶的需求，在兩者之間找到平衡點。
第十壹，做好充分的準備，提前送禮不是壹種思維方式，但很重要。
準備很重要。大多數情況下，妳是在準備的過程中學習，在練習的過程中學習的機會並不多。就像小時候的考試，練習是考試，準備才是妳真正成長的地方。至於準備，再完備的準備，任何準備都會成為妳後來的經驗積累。
死亡線代表生產效率。有可能的話，盡量提前死，因為後面還有很多麻煩，是妳沒想到的。
解決問題的基本思維方法
三種存在主義
什麽是“三個存在主義”？
豐田精益生產模式的創始人大野泰壹(Taiichi ohno)認為，要解決問題，必須“觀察問題發生的地方，找到物證，用事實和資料代替觀點”，簡稱“三實”，即“現場”、“在場”和“現實”。
我們來看壹個小故事:
動物園裏新來了壹只袋鼠，遊客們都很喜歡這個蹦蹦跳跳的小家夥。
壹天早上，管理員在上班時，發現袋鼠從圍欄裏跑出來，溜達到了隔壁的長頸鹿園。管理員緊張得趕緊把圍欄從2米加高到2.5米。
柵欄被擡高了，但不久，袋鼠被發現逃跑了。在咨詢了動物專家後，管理員在將圍欄加高至5米的同時，在末端向內彎曲圍欄，這樣如果袋鼠爬到頂部，它就會自然墜落。第二天，當經理們重建完柵欄後，他們發現袋鼠又跑出來了。管理人員更加奇怪不解，只好把圍欄全部加高到10米。考慮在圍欄上蓋個蓋子。
在建柵欄的時候，長頸鹿湊過來和袋鼠聊天。長頸鹿問:“妳覺得這些人會繼續加高妳的圍欄嗎？”“很難說，”袋鼠回答說，“如果他們總是忘記關那扇門的話！”
所以，沒有“三個現實主義”來談袋鼠逃生之謎，是大忌。如果妳“等壹等”，或者設置壹個監視器，踐行“三現原則”，妳可能已經發現門沒有關上。
在豐田早期的實踐中，大野泰壹曾經在車間的地板上畫了壹個圈，要求工程師和管理人員站在裏面，仔細觀察現場有問題的操作，甚至沒有了解和澄清問題。這種工作方法被稱為“大野圈”。大野泰壹的弟子和孫輩們還是會經常站在“野圈”裏觀察作業的浪費，尋找改進的機會。
三現代主義強調觀點與事實的分離。在解決問題時，不能用觀點代替三大存在主義的事實和材料。
例如:
“大蔥漲到八塊錢壹斤了。有人滿嘴大蔥說話。他壹定是在炫耀他的財富。”
上面那句“大蔥漲到八塊錢”“全是大蔥”，是對事實的描述；而“他壹定是在炫富”是壹種看法。
再比如，關於安全管理的調查報告說“部分員工安全意識淡薄”，這是壹種看法，需要進壹步澄清。有些員工指的是什麽員工？安全意識淡薄的具體表現是什麽？需要統計數據來支持這壹觀點，以便在事實的基礎上分析原因，制定有針對性的對策。此外，“大規模汙染”、“磨損嚴重”等定性描述性詞語要量化。大規模指的是什麽區域？磨損嚴重的具體現象是什麽，磨損有多大？
以下照片欺騙了很多人:前五張顯示“勇者無畏”，第六張是拍攝現場，壹堆遊客在排隊等著扮演勇者。這個所謂的懸崖，不過是拍照時巧妙選擇角度而故意造成的錯覺。
問題分解和分層
告訴妳壹個令人瞠目結舌的消息，中國足球隊和巴西足球隊打了壹場，中國隊10贏了。。。等等，中國足球？10勝巴西0？比賽雙方都是四肢健全，平均年齡25歲的男性？是的，中國的球員都是25歲，而巴西的球員是由壹些五歲的孩子和80歲的老爺爺組成的，但他們的平均年齡只有25歲。。。
我們遇到的問題往往是比較模糊的問題。我們需要知道問題的分布，根據壹些邊界條件對問題進行分解和分層，並聚焦問題的核心。不能壹概而論，還要看數據的分布。
否則分析的針對性差，不能徹底解決問題。
舉個栗子:妳不會遊泳，妳要涉水過河。水很渾濁，看不清深淺。如果別人告訴妳平均水深60 cm，妳會安心過河嗎？平均水深只有60厘米，但所有地區都正好是60厘米嗎？還是淺的地方只有10 cm，深的地方可能有3米？！因此，有必要了解水深的分布情況。
辦公室五個人，四個人月薪3000，第五個人月薪6000萬。如果只看平均，這五個人的平均月薪都在12萬以上，但這並不能代表他們辦公室所有人的收入水平。各位，妳們今年又把當地平均工資拉低了嗎？
看壹個小案例:
蘇州房價真的“暴跌”了嗎？等壹下，幼稚，看看記者的調查:
原來如此。事實上，不僅高價房沒有降價，低價房也沒有虧壹分錢。只是那幾天剛好低價區成交很多，而高價房成交很少，所以偶然看了壹下成交價格的信息，覺得自己會“暴跌”。
所以，如果有人跟妳說房價跌了，先問問他哪裏，哪棟樓，哪棟房子跌了？是高端房降價了還是低價房被清算了？分槽、分步、分時間段，看問題分解，不能只看統計平均值。
問題分解是感知“形狀、大小、數量、趨勢、分布”等問題的現狀，而非原因分析，絕不能與原因分析混為壹談。
舉個栗子:
有人看病不舒服，遇到了庸醫。假醫生問:“妳昨晚睡覺沒蓋被子嗎？”
病人回答:“蓋了兩床被子。”
假醫生問:“妳最近吃過不新鮮的食物嗎？”
病人回答:“都是新鮮食材做的。”
假醫生問:“昨天下雨了嗎？”
病人回答:“兩年沒下雨了。醫生，妳還沒問我怎麽了。!"
這個假醫生，就是典型的用原因分析代替對問題現狀的調查。
再比如，周壹買的水果，周六發現變質了，有人去查原因是這樣的:
會不會是冰箱溫控出問題了？
我買的時候會不會變質了？
在運輸過程中被壓碎了嗎？
以上都是錯誤的做法。在不清楚現狀的情況下追究原因，勢必費時費力，效率低下。即使碰巧冰箱的溫度控制出現了壹些問題，這是真正的原因嗎？其實這些水果都是不法商販註水的，冰箱溫控失靈只是巧合。
更高效正確的做法是，先看看水果壞在哪裏，壞的具體現象是什麽？如果不完全了解問題的現狀，就直接分析原因，不容易快速鎖定真正的原因，反而容易漏掉重要的原因。
再舉個栗子:某手機連鎖的銷售總監試圖解決銷售業績下滑的問題。如何對問題進行分解和分層？
我們可以從4W的方向找到突破口。4W是指按內容和類型分解什麽，按地區、單位、渠道和環節分解哪裏，按人物、性別和年齡分解誰，按時間段分解什麽時候。對於銷售業績下滑的問題，有必要先理清現狀，再分析原因:
什麽:所有手機品牌的業績都在下滑嗎？還有區別嗎？高價手機和低價手機的性能是否同時下降？不同類型的手機性能有區別嗎？
哪裏:所有連鎖店的業績都在下滑嗎？店鋪不同區域的陳列銷售有區別嗎？
誰:不同年齡段客戶的銷售額都在下降嗎？還是部分年齡段的客戶有所增加？不同業務員的表現有區別嗎？
什麽時候:每周的表演都壹樣嗎？每個周末都壹樣，好嗎？
需要特別註意的是，不要跳過問題的分解和分層，直接尋找業績下滑的原因，以免擴大分析範圍。
對於復雜的多輸入變量問題，可以通過設置邊界條件和分層研究來減少壹些變量。下圖中，問題是輸出Y，輸入變量X1到Xn是Y的影響因素，如果X1是壹個相對不可控的變量，那麽可以把X1的數據分成幾組，這樣就可以把問題按照X1水平分層:
比如電廠要降低煤耗，煤耗Y與鍋爐壓力、循環水溫、發電負荷等多種因素及其他輸入變量有關，但發電負荷對電廠來說是壹個相對不可控的變量，可以作為邊界條件處理。例如，發電負荷分為三個等級:高發電負荷、中發電負荷和低發電負荷。因此，可以將過去壹年的煤耗按發電量分為三組，分別研究在高發電負荷、中發電負荷和低發電負荷下如何降低煤耗。這樣，在每個邊界條件下，發電負荷的因子就變成了壹個相對固定的常數，在分層研究中作為變量被減去。
從多個角度尋找偏差
所謂問題，是指當前狀態與理想狀態的差距。
問題分為生成問題和設置問題兩種。
我們習慣說的是，現在的狀態和正常狀態還是有差距的，就是比正常狀態差。這類問題也叫“發生問題”。對於發生問題，它的理想狀態就是妳要恢復的正常狀態。
如果妳已經達到了常態，又想追求比“正常”更高的標準，那麽現在的常態與未來更高標準的理想狀態之間的差距，就叫做“定式問題”，或者說是壹門學科。“主體”往往是有意識創造的問題。人們常說的“走出舒適區”，就是人們有意識地設定新的標準來制造差距，然後通過改進來縮小差距，從而逐步擴大舒適區，適應更大的環境。
沒有意識到問題，不願意走出舒適區是最大的問題，或者可以說沒有問題是最大的問題。
問題是壹種偏差，或者可以通過把問題轉化為現狀與基準的明顯偏差來說得更清楚。標桿可以是外部最佳實踐、內部最佳、歷史上最好時期、理論價值、設計價值等等。
舉幾個栗子。壹家公司成立了壹些任務小組來解決問題。老虎怎麽能吃天？
案例1“提升X企業管理水平”項目:管理水平低？這是壹個沒有定義和模糊的問題。專案組需要捫心自問，管理水平低跟什麽標桿企業比？如果是企業管理水平下降後才設立的項目，可以和下降前的時期進行對比，分析比以前差在哪裏。如果管理水平沒有降低，但是與其他優秀公司相比有差距，那麽原問題可以轉化為縮小公司與標桿公司的管理差距。兩者壹比較，問題就清楚了。
案例二“優化項目X的施工方案”項目:優化施工方案也是壹個不明確、模糊的問題。既然需要優化，說明現有方案與基準或目標還有差距。現有施工方案與基準的差距有多大？施工預算、進度、質量或其他指標是否有差距？把“優化方案”的問題變成“縮小和明確基準差距”的問題，然後逐壹分解。
案例三“加強X公司的安全管理”項目:由於公司的安全管理有待加強，說明與標桿的安全管理還有差距，如果能明確標桿和差距，項目的改進就會容易很多。
偏差可能是時間偏差，也可能是空間偏差。壹個企業的原材料損耗這幾年不斷上升，這個問題屬於壹個時間偏差。在職業足球比賽中，排名靠前和墊底球隊的積分差就是空間偏差。
所以“生產效率低”並不是壹個明確的“問題”，而是誰比它低，或者是生產效率有時低有時高？以這種思維模式，我們不應該把精力花在“為什麽國足成績差”這樣的問題上，而應該花在“為什麽日韓國足成績比我們好？”“產品賣不出去”不是“問題”。誰賣的比妳多才是問題，還是壹直賣不出去或者有時候賣不出去？
能夠理解壹個問題的定義，對於我們學習解題的基本思路非常重要。
通用汽車公司的龐蒂克龐蒂克部門收到了壹封客戶投訴信，信中寫道:“妳可能認為我瘋了，但請耐心閱讀。我們家有每天晚飯後吃冰淇淋作為甜點的習慣。但是自從我最近買了壹輛新的龐蒂克車，在我買冰淇淋的路上經常發生奇怪的事情。每當我買香草冰淇淋的時候，我的車壹出商店就發動不起來。但如果我買其他口味的，車就能順利啟動。我想讓妳知道，我對這件事是很認真的，盡管這個問題聽起來很蠢。這車對香草冰淇淋過敏嗎？”
當然，通用汽車不相信這家夥的車對香草過敏，所以他們派了壹名工程師去檢查。工程師和這個人壹起開車去買香草冰淇淋。當他們回到車上時，車真的無法快速啟動。工程師按照承諾又來了三個晚上。第壹晚，巧克力冰淇淋，車沒事。第二天晚上，草莓冰淇淋，車沒事。第三天晚上，香草冰淇淋，汽車不能很快啟動。工程師記下了從開始到現在發生的各種詳細信息，比如時間，汽車使用的油的類型，汽車離開和返回的時間...根據數據，他得出壹個結論，這家夥買香草冰淇淋的時間比買其他口味的少。為什麽？原來這是冰淇淋店內部設置的問題。因為香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，為了讓顧客每次都能快速拿到，店家將香草口味陳列在單獨的冰櫃中，並將冰櫃放在店前部。至於其他口味，都放在遠離收銀臺的後端。
為什麽這輛車從熄火到重新使用時間很短就會出現問題？工程師很快找到了答案:問題出在汽車發動機的散熱器上。原來，買其他口味的雪糕時，因為用的時間長，發動機有足夠的時間散熱，所以重啟時沒有太大問題；但是買香草冰淇淋的時候，因為用的時間短，發動機太熱，讓散熱器有足夠的時間散熱。封閉的管路中油與油之間會有壹段氣體，堵塞油路。人們通常稱之為“空氣阻力”，發動機吸收的燃油會斷斷續續，從而導致發動機無法正常啟動。設計部門迅速進行技術改進，彌補了散熱器的缺陷，解決了空氣阻力現象。
在這個故事中，總工程師並沒有直接分析“為什麽買香草冰淇淋時汽車不會啟動”的問題，而是研究了“買其他口味的冰淇淋和買香草冰淇淋有什麽區別”的偏差問題。能夠把“問題”變成“偏差”或“差距”，是解決問題的壹個基本思路。
因果分析
因果分析不同於傳統的“因果分析”，不分析問題產生的原因，而是轉向分析問題分布中的偏差。所以，因果分析思維是對以往“用偏差定義問題”思維模式的延伸和繼承。
如前所述，因果分析不會直接研究中國足球水平為什麽低，而是研究日本和韓國的足球水平為什麽比我們高，或者說我們的足球水平和日本、韓國有差距的原因是什麽。同樣，因果分析也不會直接分析市場上豬肉價格高的原因，而是研究現在豬肉價格高於去年同期的原因。
的真實故事
古希臘科學家亞裏士多德曾經做過壹個非常著名的結論:物體下落的速度與其質量成正比，也就是說物體越重，下落的速度就越快。例如，鐵球總是比鳥的羽毛掉得快。秋葉落地總是很慢，而成熟的蘋果落地很快。
基於亞裏士多德的“權威判斷”和生活中的壹些事實，已經兩千多年了。可以說，幾乎沒有人質疑過這個“真理”。然而，有壹天，壹個聰明勇敢的年輕人對此提出了質疑——這個人就是偉大的伽利略。他想，如果我們把壹個100磅的球和壹個1磅的球放在壹起，讓它們同時從高處落下，會發生什麽？所以，他在比薩斜塔上做了著名的自由落體實驗。實驗證明，在相同的條件下，不同重量的物體會同時落地。著名的比薩斜塔實驗使偉大的伽利略成為物理學發展史上壹顆非常耀眼的明星。當我們能勇敢地提出自己的問題時，說明我們在這個問題上有獨立的思考和更好的想法。在此基礎上，才能找到新的解決方案，盡快解決問題。