正如壹個月前余承東和眾多行業創新領袖在2022粵港澳大灣區車展同期舉辦的“全棧倡議2022”活動上所分享的那樣，在過去的半年多時間裏，全球汽車行業發生了深刻而迅速的變化。芯片故障，供應鏈危機，停產，銷量下滑...
在所有表象的底部，人們的思想是變化的。汽車消費偏好的轉變，正如我們的角色從被動的接受者轉變為主動的主導者甚至創造者。
就像另壹邊，粵港澳大灣區車展唯壹壹場如期成功舉辦，超4萬的銷量，超100億的成交額，快速攀升的新能源和智能汽車普及率，以及深圳這個擁有自主立法權的“先行示範區”近期密集出臺的政策和法律文件，就像那扇窗戶，為當前行業的諸多困境指明了方向和破局的可能。
在產業發展的前瞻性布局方面，妳永遠可以信任深圳。就像在技術創新的最前沿，妳肯定能看到華為。
但大部分媒體和從業者其實並不了解他們投身汽車行業後在做什麽，因為他們是華為這樣的頂尖，是俞總裁這樣的“網絡名人”。對於AITO M7來說，與其說它是壹款新車，不如說它是壹項系統工程的成果。這個過程可能是華為深刻改變中國乃至世界汽車產業的起點。
或者我們可以把它分解成兩個命題:
華為如何“幫客戶造好車”？
“賦權”:什麽可以賦權？
要回答這個問題，我們可以回到幾個節點，逐壹比較“增量”。
天界SF5是夢想開始的地方，產品定義主要體現甲方意願；華為的輔助體現在處於甲方能力邊界之外，是填空題，是對駕駛艙內智能互聯和銷售渠道的輔助。
AITO，壹個“高端品牌”，很快就誕生了，它的產品名稱是M5。
我個人理解，這是華為“幫助客戶造好車”的起點，也是壹個測試版——或者說“公測版”——即驗證想法、發現bug、重塑流程、構建系統、貫穿模型、快速叠代。
在優化產品的基礎上，華為第壹次有機會深度參與(甚至引領)產品“用戶體驗”的重新定義。正如俞總裁在《全棧倡議2022》中所強調的，華為在it方面的“有所為有所不為”，重點在於“車”本身；
“偉大的成就”集中在電子電氣和智能部分。傑作是業界最好的鴻蒙系統智能駕駛艙。號稱“鴻蒙系統車機”，簡單易用，流暢順滑，堪稱業內“殺手鐧”的特色。
華為說“體驗”是在說什麽？
說到M7，作為華為ICT和To C能力最直觀的註腳，鴻蒙系統智能駕駛艙的再次進化及其配套的軟硬件配置，帶來了華為在鴻蒙系統3.0正式發布前的“萬物互聯”能力和體系，以及1+8+N戰略的“可視化”應用範例。
新的超級桌面功能允許手機應用程序直接訪問M7汽車。用戶可以通過大屏操作手機應用，軟件界面自動適配，解決手機上高頻應用的“大黑邊”。
對於汽車來說，超級桌面主要是以汽車為基礎，依托鴻蒙系統的生態，整合了鴻蒙系統的能力。車上沒有的應用可以在手機上使用，體驗也有保障。以“平行視覺”的豐富應用，達到放大生態積累的優勢。
作為鴻蒙系統智能駕駛艙的增強，UX交互與汽車保持壹致，可以實現從手機應用到汽車的無縫切換，汽車的使用場景也得到了拓展，實現了鴻蒙系統與生態享受的深度融合。
作為鴻蒙系統生態“無縫登車”的最新進展，獲得了中汽研究院汽車行業首個汽車語音助手A級認證。具有智能四音區精準識別、可視化說話、端雲協同、壹句話支持多條指令、多模式拒絕識別(車主拒絕識別和接收壹個乘客的指令，如避免小孩調皮)等特點，最長持續對話60秒。能夠理解多種常見場景的語音助手小工具數量也將超過2個。
這個功能的“殺手鐧”是讓語音交互回復微信成為可能，壹個地獄般的挑戰。
“技術剩余”呢:制造，相信
對於大多數傳統汽車廠商現有的技術基礎和用戶需求來說，華為的ICT技術能力其實是“過剩”的——不做版本妳不知道能不能這麽玩。作為“用戶體驗”的當代玄學，前端需要在long To C運營中形成對消費者的深度洞察，後端需要掌握ICT技術和軟硬件壹體化的工程解決方案。
依托華為ICT技術的系統實力和重構手機、車機等交互終端、增量零部件和全車底層電子電氣架構的能力，隨著鴻蒙系統3.0的發布和鴻蒙系統生態的不斷完善，蘋果CarPlay雖然優秀，但仍然缺乏直達底層系統、自下而上重塑用戶體驗的能力(這壹點在未來進入自動駕駛後會越來越突出)。
這種能力，受限於成本和規模，不會在壹夜之間顛覆行業。但是，鴻蒙系統智能駕駛艙“+1”，7.1聲道的Unit 19的華為音響“+1”，高清大視野的AR-HUD“+1”...按照這種“定點”加載，華為是“完整”的。未來智能駕駛艙會有更多顛覆性的體驗升級和“萬物互聯”的無限可能，但這些都不是CAN-Bus總線或T-Box所能實現的。
致C老哥:妳對“平躺”壹無所知
在M7上，沒有任何壹個特征像“業內首款商用AITO零重力座椅”壹樣體現了華為的產品定義理念和深刻的消費者洞察——盡管它的“打開方式”在傳統看來相當奇怪。
讓我們回想壹下，在余承東的帶領下，華為的“消費者業務BG”(現在讓山姆大叔回歸終端BG)是第壹個裏程碑式的高端爆款，銷量不錯，口碑也不錯。
它的Mate 7除了全性能、配置、數據和相對不錯的性價比，它的核心賣點是什麽？
屏幕比例。我們再深入思考壹下。在華為展開這場屏占比內卷之戰之前，屏占比問題是否是用戶普遍的痛點？還是用戶心智經過“引導”和“啟發”後的“頓悟”？要說這個，哪個品牌不掛鄙視鏈頂端的iPhone？但是華為為什麽會成為it？
除了技術能力，消費者洞察也至關重要。木桶效應從此進入了每個互聯網和科技巨頭的產品經理的俚語詞典。
很多時候，產品功能不壹定是真實的、常見的用戶痛點，但至少應該是可以形成“專屬記憶”甚至“梗”的記憶點。索尼大法真的好嗎？有多少人買得起/忍得住索尼？
在M7上，車本身的基本質量沒有問題:
可以說整體產品競爭力在同價位區間是領先的，甚至有些指標可以觸碰到越級價位區間高壹兩個檔次的產品。這為M7沒有明顯缺點的競爭力奠定了基礎。“對錯搭配”沒有錯。
“出奇制勝”就是這個“零重力座椅”。
相當於開辟了壹個全新的用戶心智戰場。用“有經驗的工匠”的柔情和無微不至的關懷，讓身心疲憊的奮鬥精英們感受到被尊重、被關愛、被理解的“榮譽體驗”，在“爵士生活”中打開“平躺”旅行的大門。
四舍五入就相當於給妳壹把赫曼米勒·伊姆斯的躺椅和奧托，價值7萬多在壹輛不到40萬的車裏，在紐約現代藝術博物館(MoMA)永久收藏展出——還妳科學:
考慮到M7配備的高級音響和音樂級NVH靜音、ENC主動降噪功能以及豐富的第三方視聽平臺，降噪耳機的錢也應該省下來，給孩子多上壹節課。
華為是如何“幫客戶賣好車”的？
這些年來，以余承東為首的華為終端積累的把華為手機打造成全球第二消費品牌(2019)的經驗和方法論，現在要以山姆大叔的極限壓力尋找新的出口，創造新的價值。正如余承東在發布會上所說，除了零部件供應商和智能汽車解決方案提供商(HI)兩大To B業務板塊，華為智能選車將成為直接面對消費者的重要業務板塊。
在價值鏈前端，利用ICT技術能力和消費者洞察，除了賦能傳統汽車廠商在產品定義等核心流程上進行轉型，在銷售渠道和用戶運營方面，華為還將充分發揮線上線下用戶到達能力，幫助合作夥伴種草帶貨。
AITO將贏得48小時內突破5萬的訂單。
華為表示，繼創下新品牌、單壹車型銷量破萬的紀錄後，文傑M5實現了單月大量破萬，已經牢牢占據高端SUV市場。
AITO的服務網絡越來越完善。目前充電網絡支持全國300+城市* * 18萬+公共* *充電樁。此外，全國有600+華為門店可以體驗試駕產品，122+ AITO用戶中心覆蓋109+城市，為用戶提供高品質。
7月4日起，實車將在全國150+ 600+華為門店展示，7月23日正式開始試駕。消費者可以通過華為商城、華為體驗店、我的華為APP、AITO官網、AITO用戶中心、AITO APP進行預訂。
對於華為來說，壹方面是對現有渠道投資價值的深度挖掘和盤活，另壹方面也是在核心芯片供應受到抑制的背景下，持續為用戶提供創新產品的手段。也是It跨越黑暗時刻，改變軌道，繼續叠代核心技術和企業競爭力的壹場大戰役。
對於客戶和合作夥伴而言，華為的智能選車模式不僅大大減少了自建優質渠道的投入，更有助於回歸和專註於自己擅長的制造業和R&D主業，並能借助華為在多方面的全面賦能，在新的四化浪潮中為企業確立壹席之地。
華為會親自“造車”嗎？
華為的核心業務是通信。眾所周知，華為十幾年前進入市場做手機的時候，與其說是主動，不如說是被動應對。否則，它在3G通信技術上的領先優勢，在它達成合適的落地合作夥伴之前，就有“喪失”的風險(當時華為沒那麽強，中興也沒那麽強)。不如自己動手，為技術的“靈魂”打造自我定義的最佳載體。
“麥芒”品牌產品是這壹時期其模式的典型代表。壹開始它推出手機，更多的戰略考慮是“裝技術”。魂器屬於是。
此時此刻，就像那壹刻。可以這麽相似！
對於華為來說，多壹個“汽車品牌”不算什麽，註冊壹個“華為汽車銷售服務有限公司”就行了。原來的制度是趕壹只羊，放兩只羊。開在核心城市頂級商業綜合體，投入蘋果級成本和標準的同壹家店，產品品類從手機拓展到平板，從平板拓展到電腦、辦公設備、可穿戴設備、智能家居，可以算是壹個技術體系上的產品多元化。邏輯天衣無縫，絲般順滑。
但說到像“華為汽車制造有限公司”這樣的“造車”，華為“過剩”的ICT技術是有空間的，但配套的“四大流程”和四大總成也是自己造的嗎？不是它負擔不起這幾百億，而是這個投資的邊際收益太小了。有錢燒慌投資芯片先進工藝，自建生產線還是EUV光刻機？
如果是貼牌生產，和AITO的差別大嗎？
綜合目前所有的公開信息，HI車型已經有極狐和奧伊塔推出，零配件供應商車型陸續有多個“定點”會議公布，智能選車車型有AITO。各條戰線不能說轟轟烈烈，至少是步步為營。我個人真的看不出有“親自出馬”的必要。
余承東本人在發布會上表示:
衷心祝願華為“福將”在M7的世界裏再造Mate7的傳奇。