妳要調動員工，妳必須讓他們覺得上班是壹件很刺激很有激情的事情，妳必須讓他們喜歡和同事老板壹起奮鬥的時光。那麽妳如何激勵妳的員工呢？以下餐飲行業員工激勵措施，希望對妳有所幫助！
首先，高出勤率獎勵杜絕了遲到早退
如何防止員工遲到早退，讓他們在業務繁忙的時候主動加班？我也在這方面花了很多心思。現在我們店裏實行了新制度:高出勤率獎。我先把員工基本工資從每月1.500元降到1.200元，再把考勤獎從每月50元提高到400元。廚房員工考勤按28天計算，前廳員工考勤按27天計算。如果員工遲到、早退或請假，就拿不到當月的400元考勤獎。400元對於基層員工來說不是壹筆小數目，所以為了保住這筆收入，員工絕對不會找任何借口遲到早退，酒店每個月只需要給每個員工多發50元。
二、1服務卡=10元。
說到留人，我深有感觸。壹個月收到十多封辭職信，逼得我半夜出去貼招聘廣告。起初，我們試圖通過增加工資來安撫和留住員工，但每個人都有攀比的心態。今天剛給前廳漲工資，第二天廚房就投訴了，要求加薪。久而久之就會養成壹種不好的風氣:員工辭職？威脅？管理層不斷提高他們的工資。作為管理者，我不怕員工收入高，加薪不是問題。關鍵在於加薪是基於什麽。為了拿員工工資？有理有據？為防止員工隨意要求加薪，我取消了前廳員工的基本工資，實行？服務卡績效工資制度？。即:實際工資=績效工資+開瓶費+考勤獎。績效工資:客人入座後，服務員會遞上兩張服務卡。用餐結束後，客人會根據對用餐的滿意程度將服務卡交還給服務員。如果他們非常滿意，他們會退回兩張卡。如果服務壹般，退壹個；如果不滿意，壹件都不退。每天晚飯後，服務員會把當天收到的服務卡交給專人統計，總人數填寫在辦公室外的公示表上。月末計算每個人領取的服務卡數量，按照每卡10元折算成相應的金額，即為該員工當月的績效工資。這壹制度實施後，前臺工資發放將有據可查，不會有員工為了加薪而辭職。更重要的是，如果員工壹改以往懈怠的工作態度，客人進門就會主動迎接。
問:取消基本工資會不會因為工資不穩定導致員工流失？
錢江軍回答:表面上看起來是我們員工收入不穩定，容易造成人員流動，但實際上酒店實行這種薪酬制度後，員工流動率大大降低，現在平均每個月只有兩三個員工離職。前臺員工工資最多能拿到2000多，平均工資1700。只要保證產品質量，服務員能積極工作，酒店的生意就會越來越好，他們的工資自然也會越來越高。現在酒店員工都覺得這種工資計算形式很公平，只要努力工作就能有不錯的收入，所以大家的工作積極性都很高。
顧客喝醉了，吃完飯忘記把服務卡還給服務員怎麽辦？
用餐結束服務員準備買單時，會詢問顧客用餐情況，並根據顧客對用餐的滿意度要求顧客歸還服務卡，這樣服務員就不會因為顧客忘記還卡而損失服務費。
每張卡=10元，如何保證服務員不會為了多賺點服務費而扣卡不給顧客？
每天用餐時間，領班、前廳經理、包房經理會在大堂和包房巡視監督，確保服務員能按規定給客人服務卡。
第三，讓員工參與制度的制定，不再害怕執行困難。
建立制度不難，難的是執行。我們酒店的解決方案是讓員工參與制度的制定。首先，管理層參考其他酒店行之有效的管理制度，制定了壹個大致的框架，然後分發給員工，要求他們去掉自己認為達不到的條款，再加上壹些根據自身情況制定的條款。公司對這些添加的制度進行了總結和整合，並在員工大會上公布，要求員工逐壹舉手，保留通過率超過2/3的條款。保留的系統在酒店有壹個月的試運行期，運行期間會根據實際執行情況進行調整。調整後的系統作為最終版本公布在墻上。這樣做有三個好處:
無論員工參與制度的增刪，都必須仔細了解每項制度的內容和可行性，以此來判斷自己是否能遵守這壹制度，以及這壹制度制定後是否適合在酒店實施。這是壹個很好的自我訓練過程。
就是提高執行制度的自覺性:制度是我自己制定的，當然有義務執行好。
可以讓員工有主人翁意識。新員工來店裏，參與制定制度的老員工會主動給新員工講解酒店每個制度的原因和實施方法，比酒店統壹培訓要好。
農門鎮飯店服務員付:我來飯店以後參加過嗎？Gfd？然後呢。員工餐？對於我們員工來說，自己制定的制度就像是針對酒店的實際情況量身定做的，我們順利執行。況且制度是我們制定的，違反了也不好意思，所以現在幾乎看不到違反制度被拘留的情況。我們舉個最簡單的例子。過去，前臺的服務員經常因為不整潔而受到批評。後來酒店讓我們自己制定著裝規範，我們壹起商量。我們把復雜的圍巾和員工徽章都摘掉了，換上了簡潔利落的制服，每個人都戴上了微笑標誌，顯得更加統壹。我們還主動提出在工作的時候化壹點淡妝，不僅讓我們感覺很好，也讓客戶看到我們興高采烈的樣子很舒服。另外，我們制定制度也很有意思。當我們下班後聚在壹起自由交談，討論用什麽樣的制度來管理自己的時候，我們真的有什麽樣的制度？當酒店老板？這種感覺。
問:讓員工自己制定規則。他們會讓規則變得非常寬松嗎？這樣的制度還有意義嗎？
丁海華回答:我們讓員工自己制定制度，他們都很珍惜這個機會。在制定每壹項制度時，都經過了充分的考慮，並具有壹定的約束力。雖然有些會稍微放寬，但不會對酒店的經營產生不利影響。其次，這也是壹個制度形成的過程。在制度剛剛成型的時候，有些條款稍微寬松壹些，可以讓員工很快接受這些制度。當所有員工都已經適應了新的制度，並能很好地遵守時，我們再通過在員工大會上舉手表決的方式適當收緊制度，壹步步加大力度，既能讓員工輕松接受，又能達到管理者在制定制度時想要達到的目的。
四、管理委員會的工作人員？母親的家庭
2011年2月，我們酒店成立了員工管理委員會。管理委員會的七名成員都是由員工自己選舉出來的？貼心人？他們分別是主席、副主席、健康委員會、安全委員會、成本控制委員會、文化研究委員會和文化娛樂委員會。
我們的管理委員會有嗎？家族基金？，由專人負責管理，為了保證公平，每壹筆支出都需要經理簽字。基金的來源是:酒店賣廢品的錢，開瓶費總額的20%，蔬菜提成總額的20%。這個基金裏的錢主要有三個用途:1，給員工組織活動。2.為員工增加醫療箱。3.成立員工圖書館，購買大量勵誌書籍和小說。
反集束彈藥聯盟有三重職能:
第壹，幫助員工解決工作和生活中遇到的困難。比如總公司某員工的父親病重，急需O型血。管委會得知後，號召大家為醫院老人獻血，員工們積極響應。幾乎所有血型相同的員工都報名了。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。以前管理層很難聽到壹線員工的真實想法，因為員工會因為上級的威嚴而不敢提，導致很多問題不能及時解決。管理委員會的成員都是基層員工，妳可以放心大膽的把妳的想法告訴他們，然後總裁會把收集到的意見整理登記，及時通過郵件發給店長。比如有壹次壹個包廂的客人跑了，經理調查後認為，顧客跑了是因為包廂服務員下班時沒有把賬單交接好，所以要求她承擔400多元的賬單。服務員的月薪只有1000多元。她覺得處罰太重，就把自己的委屈告訴了管委會。經過管委會的協調，她最終只按照成本價被罰款。
三是對新員工進行企業文化培訓，組織員工娛樂活動，給員工家的溫暖。比如每月組織壹次員工生日聚會，壹起聚餐，給當月過生日的員工送禮物。
第五，股份制讓員工不想跳槽。
我們店的規模不是很大，五家分店的面積在300-500平米之間。在人員配備上，不如大店齊全，所以要求我們酒店的管理人員都是全能型人才。其中，較大的門店為前廳經理和店長，較小的門店將取消前廳經理職位，由廚師和店長代替。這樣，如何留住這些管理人才，才是餐廳能否順利運營的關鍵。我采用的方法是股票制。
股份分配比例:每家店除了我有60%的絕對股權外，剩下的40%分配給想投資的員工和老客戶。老客戶的股份加起來不能高於20%，店長的股份最多占10%，其余分給普通員工。
股份參與形式:1。經理:現在我每開壹家新店，都會從其他幾家店的優秀員工中挑選新店的經理。如果被選上的經理沒有股份，我給他5%的幹股，他以後還可以繼續買店裏的股份。2.普通員工:只要在酒店工作滿三年，表現良好，就有資格申請入股，入股的方式就是入股。每股價格按員工店鋪總投資折算。
分紅形式:入股後，盈利單店每季度分紅壹次。如果店鋪處於虧損階段，持股員工不需要承擔任何經濟損失；如果員工離開酒店，他的股份只能轉讓給我。
表面上看我分店的經理都是店裏的大股東，大家都是壹盤散沙。但實際上，每個店鋪分配的份額就像蜘蛛網壹樣。老板就像壹只織網的蜘蛛，永遠在中心，掌握著絕對的股權。股份就像蜘蛛絲壹樣，把持股的店長和員工牢牢地粘在這張大網上，讓他們不會輕易辭職。
從2002年龔德寶第壹家店開業開始，我就和龔先生在壹起了，當時我是個打雜的。2007年，龔先生籌備了龔德寶第壹家分店，號召大家入股。當時我已經在店裏做炒鍋師傅，有五年的工作經驗，符合入股的條件，於是以8萬多元的價格購買了魏紫店10%的股份。直到現在，我每準備壹家新店都會考慮入股。在功德做了這麽久的包工頭，過去從來沒有想過更大的酒店發展，不僅僅是因為每個季度都有可觀的分紅，更是因為我入職後真正成為了酒店的壹員，不再只是每天給老板打工，給我壹種自己做生意的感覺，讓我每天都充滿了熱情。該系統的實施也使得酒店管理變得更加簡單。大家都知道我是從小工做起，壹點點成為店裏的股東。有我這樣的活生生的例子，大家都很努力。每次我和店裏的小工聊天，問他們以後的打算，他們都會告訴我，他們會想盡辦法攢錢，成為店裏的股東。所以現在我們的廚房人員基本上是零流失。
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