2002年4月16日，施瓦茨先生在北京香格裏拉大酒店發表了題為“情景規劃:不確定條件下的戰略管理”的演講。來自全國各地的數十位企業家和職業經理人都期待著從這位被譽為“遠見卓識”的管理咨詢大師那裏了解未來的商業世界。令他們驚訝的是，施瓦茨先生首先向他們展示了壹幅19世紀的加州地圖，並詳細講述了這幅地圖的故事。
這張地圖是由幾位傳教士繪制的。地圖上的加利福尼亞是壹個大島。傳教士從加州南部和北部乘船登陸，因此他們認為加州是獨立於北美大陸的壹個島嶼。在接下來的幾十年裏，人們普遍認為加利福尼亞是壹個島嶼。後來有人給地圖的出版商寫信，說地圖錯了。出版商不同意，說人們壹直在用這個地圖，覺得很有用。直到19世紀末，大量的證據才表明加利福尼亞與北美大陸相連。這張地圖是盲人摸大象的結果，不可信。出版商停止發布此地圖。
在施瓦茨看來，企業的管理者有自己的路線圖，並根據這個路線圖制定自己的經營戰略。有些路線圖本來就是錯誤的，但也能幫助管理者取得局部的成功。但如果他們繼續按照這個路線圖走下去，最終將付出沈重的代價。“過去的成功不是我行我素的理由。成功往往是失敗之母。”施瓦茨先生說完這句話，帶著意味深長的微笑看著觀眾。
為了避免“盲人騎瞎馬，半夜去深潭”的結局，管理者必須時刻警惕自己已有的“路線圖”(即經營戰略)。“我們的商業假設可靠嗎？”“在對未來的預期中，我們是否忽略了壹個或幾個關鍵變量，而這些變量可能會導致徹底的失敗？”壹個聰明的棋手，總能清晰地想象出下壹步棋和下幾步棋的各種可能的“情景”。場景在細節上不同於outlook。有時候，壹個細節可能會導致壹個突變，最初的戰略設計就此壹筆勾銷，導致混亂。
而“情景規劃”可以提供壹種預防機制，讓管理者不會感到意外——對突如其來的變化既不困惑也不冷漠。它更接近於壹個虛擬的沈浸式遊戲。在問題發生之前，我們想象進入可能的場景進行預演。當想象中的情景真的出現時，我們將能夠冷靜而謹慎地應對。
《長視角的藝術》是施瓦茨壹本新書的書名，這是《情景規劃》的另壹個書名。值得註意的是，這種藝術既強調“長遠”，又強調“清晰”，或者說更重要的是真實、清晰地看到遠處的景象。
但問題是，我們怎麽能看到尚未到來的場景呢？“情景策劃”很容易讓我們聯想到《三國演義》中諸葛亮給趙雲的三個“錦囊妙計”。諸葛亮事先設想了劉備到南圩後可能遇到的三個最關鍵的場景，告訴趙雲在哪個場景下開哪個詭計，並事先制定了解決方案。但這是虛構和誇張的文學。小說中的諸葛亮更像壹個巫師(“他的智慧接近於妖”)，而不是真正的智者。
多年來，彼得·施瓦茨為各種組織扮演了“戰略家”的角色。他壹次次預見到意想不到的商業突變，使得他所服務的組織將極高的風險轉化為極高的回報。但他的先見之明並不是來自於“夜觀天象”之類的神秘占蔔，而是來自於壹套理性的、可操作的戰略分析方法。他反復強調，場景策劃不是占蔔師和預言家的角色。他引用了壹句阿拉伯諺語:“即使先知是對的，他們也在撒謊。”這是因為他們沒有經過理性的分析得出結論，所以對自己的話沒有把握，總是在有意無意地欺騙自己。
相反，“情景規劃”是基於邏輯和經驗事實的壹系列推演。他常說，“場景規劃不難，至少不像設計制造火箭那麽難。”在成為管理顧問之前，施瓦茨是壹名火箭工程師。這次經歷告訴了他“細節”的巨大重要性，也告訴了他什麽叫做“千裏之差”——在火箭的設計制造過程中，任何壹個微小的細節錯誤都會導致災難性的後果。“情景規劃”雖然沒有設計制造火箭那麽難，但和設計制造火箭有相通之處。反過來，設計制造火箭也是壹種特殊的“場景策劃”，在地面上精心“策劃”火箭在天上飛的“場景”。
最早的情景規劃者雖然施瓦茨認為情景規劃不同於占蔔，但他也認為古代巫師可以被稱為最早的情景規劃者，就像古代占星術也可以被稱為最早的天文學壹樣，因為這種非理性的活動包含著科學和理性的因素。
管理大師富有想象力和包容性。德魯克說，6000年前監督建造金字塔的人是世界上最早的項目管理專家，這個人知道的比今天任何壹位CEO都多。
史華茲也看到了他來自古埃及文明的“同胞”。
很久以前，當埃及還在法老的統治下時，尼羅河上遊矗立著壹座神廟。尼羅河下遊幹旱多雨，可耕地的多少完全取決於每年被尼羅河淹沒的土地有多少(洪水退去後，被淹沒的土地肥沃肥沃)。每年春天，寺廟裏的牧師都會檢查河水的顏色。如果河水清澈，洪水就會來得晚而平緩，所以農民只能種少量的莊稼。如果河水是藍色的，尼羅河將會發生最強的洪水。這時尼羅河可以提供足夠的水滋潤下遊的盆地，所以農民會有大豐收。最後，如果河水是黃綠色的，那麽今年的洪水會來得更早，水勢會太高，所以會有洪水，莊稼可能會被沖走。這時候法老可能要儲備糧食以備不時之需了。
每年，牧師都會告訴國王水的顏色。這樣，法老就知道了自己土地的收成，並據此制定稅收政策，也知道了國家是否有能力征服更多的土地。
這個故事聽起來像是巫術。但實際上，牧師的預測有著非常嚴密的邏輯，他找到了影響農作物收成從而影響國家政策的關鍵驅動力，他找到了這些關鍵驅動力的預測信號——河流的顏色，盡管牧師可能不知道為什麽水的顏色會影響尼羅河洪水的大小，他也可能不知道背後的驅動力是影響每條河流的雨型。
古埃及的祭司是世界上最早規劃情景的人，因為他們明白規劃情景的關鍵是不確定性。
殼牌傳奇中的情景規劃情景規劃最早出現在第二次世界大戰後不久，當時是壹種軍事規劃方法。美國空軍試圖想象競爭對手可能會采取什麽措施，然後準備相應的策略。20世紀60年代，曾在美國空軍工作的赫爾曼·卡恩將這種軍事計劃方法改進為壹種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。
情景規劃作為壹種管理工具，因荷蘭皇家/殼牌石油公司成功預測了1973年發生的石油危機而第壹次被世人關註。當時，傳奇式的場景策劃大師、法國人皮埃爾·瓦克(Pierre Wacker)領導著殼牌場景策劃團隊。在1972中，該小組開發了壹個名為“能源危機”的場景。他們想象壹旦西方石油公司失去對世界石油供應的控制會發生什麽，以及如何應對。當石油輸出國組織(石油輸出國組織)在1973到1974年冬天宣布石油禁運政策時，殼牌已經做好了充分的準備，成為唯壹壹家能夠經受住這場危機的大石油公司。從此，殼牌從“七姐妹中最小最醜的壹個”成為世界第二大石油公司。
皮埃爾·瓦克於1982年退休，由彼得·施瓦茨繼任。在1986油價暴跌前夕，殼牌情景規劃團隊提前再次指出了這種可能性，因此殼牌沒有在價格暴跌前跟隨其他主要石油公司收購其他石油公司和油田擴大生產，而是在價格暴跌後斥資35億美元購買了大量油田。彼得·施瓦茨(Peter Schwartz)表示，此舉為殼牌鎖定了20多年的價格優勢。
正是由於情景規劃在殼牌取得的巨大成功，其他許多公司，如戴姆勒-克萊斯勒、UPS和蘇黎世金融服務集團也開始使用這種管理方法，但沒有壹家公司能像殼牌壹樣如此熟練地使用這種方法。今年2月，美國《商業2.0》雜誌推出了壹個關於風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃:“沒有哪個行業比石油行業對危機的理解更深刻，也沒有哪個石油行業的公司比荷蘭皇家/殼牌石油傳奇式的情景規劃團隊有更長遠的眼光。”
情景規劃的核心是改變組織的心智模式。由於情景策劃在殼牌的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究逐漸在商界和學術界流行起來，美國主流商業媒體上也頻繁出現這種方法的介紹。情景規劃是壹套幫助企業在高度不確定的環境中高瞻遠矚的方法。它不僅可以幫助決策者做出壹些具體的決策，還可以讓決策者對需要改變的信號更加敏感。
場景和通常的戰略規劃最大的區別在於，決策的速度不是以犧牲復雜性為代價的。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景敏銳的個人感知出發。正如我們已經說過的，這更像是壹場遊戲。在遊戲開始的時候，沒有人知道或者假設壹個結果。在遊戲的獨特發展中，出現壹個或幾個意想不到的結果。玩過“啤酒遊戲”的人都能體會到這壹點。
從這個意義上說，情景規劃是壹種學習保持思維開放的方式，是壹種獨特的思維實踐。彼得·聖吉在《第五項紀律》中多次提到殼牌公司的“情景規劃”小組，目的是為了說明情景規劃不僅僅是開發幾個未來情景，其核心是改變組織的心智模式。
皮埃爾·瓦克(Pierre Wacker)說，“我們意識到，我們的工作不是為公司的未來寫計劃，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在需要設計壹些未來場景，以便經理們能夠質疑他們相對於實際情況的思維模式，並在必要時改變它。”想讓情景規劃者經過十幾年的研究開發出來的情景，在幾個小時或幾天內教給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時，往往采取教導的形式。約翰霍·爾特指出，在各種傳遞信息的方式中，教學是效率最低的，充其量只能接受40%的教學內容。大多數情況下，只有25%的內容被接受。
Arie P. DeGeus曾在殼牌工作了38年。他指出，在企業環境下，教書還有壹個弊端:壹般來說，老師肯定會被學生當成權威，因為他們相信老師比自己更懂。當情景策劃人向管理者介紹多年觀察環境的結果時，他壹定認為自己比正在聽他說話的管理者更了解企業環境，但如果同壹個情景策劃人走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就會消失。如果聽者不認可妳是權威，妳根本沒法教。所以殼牌開發了壹種讓決策者通過遊戲學習的方法。遊戲能顯著促進學習並不奇怪。我們生活中壹些最困難最復雜的問題都是通過遊戲知道的。遊戲的壹個特點就是可以做過渡對象。對於參與遊戲的人來說，過渡對象是真實世界的反映。
對於大公司，也要考慮變革所需的時間。根據阿裏德吉斯的經驗，從收到新信息到做出相應的回應，可能需要12到18個月。另壹方面，彼得·施瓦茨認為像殼牌這樣的大公司甚至需要四年時間來改變。
場景規劃不是對幾個可能的未來場景的規劃。如果不能影響決策者的心智模式，引導組織的變革，組織就很難創造真正的價值。正如皮埃爾·瓦克所說:“除非我們能夠影響重要決策者對實際情況的心智印象，否則我們對未來的看法就像散落在石頭上的水，無法凝結。”
采訪
葛:對於中國的讀者來說，“場景策劃”是壹個非常陌生的概念。能不能先簡單介紹壹下這個管理辦法？
施瓦茨:這個概念很簡單。其實就是想壹想這個決定以後會產生什麽。這個工具就是預測未來可能出現的場景，也就是推測未來的市場、價值取向、技術發展方向和政府政策。情景規劃有助於思考這些不同的可能性，然後根據這些不同的可能性做出決策。事實上，現在的決策是在不確定的環境下做出的。這個工具就是系統科學地分析未來的可能性，但同時也要發揮想象力。
葛:妳在殼牌石油工作的時候，預見到了1986的油價暴跌。油價暴跌後，殼牌斥資35億美元以極低的價格購買了大量油田，鎖定了20多年的價格優勢。妳能回憶起當時的情況嗎？也就是妳是怎麽預見到油價暴跌的？
施瓦茨:壹個好的情景規劃就是找出那些人們容易做出錯誤假設的區域，而壹旦這些區域的判斷出現錯誤，往往會導致嚴重的後果。我在擔任殼牌情景策劃負責人的時候，發現殼牌把整個公司的未來都建立在油價上漲的基礎上，而且漲價幅度還是很大的。當時，殼牌建立了壹個模型，即如果油價持續上漲，石油輸出國組織不想生產更多的石油，因為他們要花更多的錢來生產但賺得更少，所以如果價格更高，石油的供應就會更少，這與傳統的經濟模型相反。傳統的經濟模型是，如果價格上漲，供應就會增加。但是，殼牌的模型說，如果油價上漲，石油的產量就會減少，油價就會進壹步上漲。我當時就問自己，這個模式對嗎？隨著價格上漲，所有其他商品的供應都會增加。這個問題我和壹位商品價格研究專家討論過幾次。這個人研究了許多其他商品的行為，比如茶葉和銅。我發現這些商品每次都試圖建立卡特爾，但都失敗了，除了壹種商品，即鉆石。只有鉆石卡特爾幸存下來，但這是因為鉆石生產實際上由壹家公司控制。石油會像大多數其他商品壹樣嗎？於是我們就想象著油價下跌的時候，但是不久之後，油價真的崩盤了。
我現在要告訴妳壹個秘密。實際上，在1982中，我們估算了1986中的確切油價。1986的油價為每桶16美元，而1982的油價為60美元。我們不是通過壹個數學模型來估算這個價格，而是通過這樣的計算:如果我的預測價格在20美元以上，那麽殼牌就不用改變什麽，因為之前的方式可以應付過去；但是如果我的預測價格低於$ 15，那麽他們就承受不了，所以不會做任何改變；所以我壹定要把價格定在15~20美元之間，督促他們改。其實16美元是我能預測的最低價了。另外，我也不能在1983或者1984告訴他們，1986的油價會跌到16美元壹桶，因為對於殼牌這樣的大公司來說，很難改變，我覺得四年的時間更充裕。我碰巧是對的，但是我用的是心智模型而不是數學模型。
葛:我記得妳在《預見的藝術》這本書裏提到，妳在殼牌工作的時候，總是讓殼牌的經理們讀妳半年前在《經濟學人》上告訴他們的信息。妳能告訴我其他壹些準確的預測嗎？另外，妳能告訴我壹個半年後才能在《經濟學人》上看到的新聞嗎？
施瓦茨:我認為《經濟學人》是壹本非常好的雜誌。我們的目標是領先《經濟學人》至少六個月，領先《商業周刊》幾年。如果我不能領先《經濟學人》六個月，那我就沒有做好工作。如果我能提前半年或壹年預見到它的頭條，那將進壹步提高我們的可信度。
1984左右，我在殼牌做了壹個未來世界經濟的情景規劃。我說過，我們將看到主要由技術推動的經濟增長，生產力和社會進步將主要來自技術。我們在殼牌公司宣布這壹場景後不久，許多新技術出現了，如個人電腦、超級計算機、傳真和電子郵件。在大家還不知道電子郵件之前，我們就開始在Shell裏用它來舉辦今天所謂的電腦大會。幾年後，《經濟學人》、《商業周刊》、《金融時報》等。都開始發表關於電子郵件技術未來的文章，我們已經在Shell中使用了這項技術。
今天，微型燃料電池就是壹個很好的例子。燃料電池使用氫氣、天然氣和甲醇來發電。妳現在使用的電器，包括面試機、相機、筆記本電腦，都受到妳使用的電池的限制，需要在幾個小時內更換或充電，而使用燃料電池可以解決這個問題。妳所要做的就是像汽車壹樣給妳的燃料電池加燃料。微型燃料電池非常小，但是能量非常大。壹個2平方厘米的燃料電池放在筆記本電腦裏，3-4天不用充電。不出幾年，燃料電池將會商業化，並將取代目前的電池。
微型燃料電池也將對世界經濟產生巨大影響。這意味著電子設備將有更多的能量，因此手機和PDA可以實現壹些新的功能。以PDA為例，可以實現彩屏和可視電話，信號傳輸更遠更清晰。
我上面說的只是微型燃料電池，還有汽車和大型建築用的燃料電池。我們現在所在的建築也可以由燃料電池供電，這對於能源行業來說是壹項非常有影響力的技術。中國更是如此。有了這項技術，中國無需建設長距離基礎電網就可以輸電。
葛:據我所知，您對中國也很感興趣。可以說，中國正在發生翻天覆地的變化。妳能描述壹下中國未來可能的情況嗎？同時，能否介紹壹下可能影響這些場景的關鍵因素？比如，妳知道，中國從20世紀60年代就開始積極推行計劃生育政策，即鼓勵年輕人晚婚晚育，每對夫婦只允許生壹個孩子。壹方面確實控制了人口增長，但現在中國也可能面臨人口老齡化和勞動力供給減少的局面。妳認為這是影響中國前景的關鍵變量嗎？
施瓦茨:人口問題有幾種可能的情景:首先，人們可能會活得更長，因此他們的工作年限可能會延長；其次，坦率地說，如果中國變得富有，人們可能會再次生育許多孩子，政府可能會支持這種行為。其實我覺得給年輕人多生孩子的信號也是壹種風險。也許中國將面臨人口老齡化和年輕人減少；但這只是壹種情況。另壹種情況是，老年人壽命更長，工作時間更長，而更多的孩子出生，因此中國面臨人口膨脹的局面。此外，大量中國人生活在海外，中國的許多家庭與其他亞洲國家和美國的華人有聯系。也許這些海外華人有壹天想回到他們的祖國？中國有很多年輕人在海外接受了良好的教育。隨著在中國機會的增加，他們很可能會回來發展。所以我認為中國面臨勞動力供給真正減少的可能性不大。妳說的只是壹種可能的情況，我也不想全盤否定，但是還有另壹種情況。
中國經濟在過去20年發展得很好，基本保持了持續穩定的經濟增長。這使得中國的勞動力更加熟練，吸引了大量的外國投資，並不斷增加人民的收入。目前中國65%的人口是農民，而美國只有2%。這個差別很重要，因為隨著中國農業效率的提高，很多農村人會進入城市，這些人會成為工業或者服務業的從業人員，收入會增加，消費能力也會提高，會買更多的東西，創造更多的工作機會。這樣就形成了經濟發展的良性循環，中國可以保持30到50年的持續經濟增長，因為農村人口非常多。
然而，中國至少有三大問題必須首先解決。如果這些關鍵問題得不到很好的處理，上述持續增長的情景將遭遇挫折。第壹個挑戰或問題是金融體系改革。當妳進行銀行、證券和保險業的改革時，妳通常會遇到金融危機，其原因是政府規則的變化往往趕不上市場的變化。金融創新往往會導致危機，這在泰國、美國和歐洲都發生過。這是壹個非常危險的挑戰。當然，中國可以借鑒其他國家的經驗，然後避免這場危機，但往往很難。因此，另壹種情況是，中國的持續增長因重大金融危機而暫停。我認為這種情景很有可能發生:阻止中國經濟持續增長的第二個因素是能源，能源問題我們已經談過了。中國需要生產更多的電力，這意味著它需要大量的能源。妳需要進口更多的能源，而這些能源主要有三個來源，壹個是中東；第二個是克什米爾；第三個是西伯利亞。從這些地區進口能源成本很高，還有壹點不能忽視的是，這些地區的政治非常復雜。隨著中國像美國壹樣越來越依賴能源進口，中國需要建立壹支像美國壹樣強大的軍事力量，以確保能源供應的穩定。因此，很可能因為能源供應不能滿足需求，導致能源價格上漲，中國將面臨高通脹和經濟發展緩慢，就像美國發生的那樣；第三個問題是環境。隨著中國工業化和能源消耗的快速增長，現在面臨著壹個很大的變化，因為如果任何壹個國家的人均收入超過65438美元+0，000美元，人們消耗的工業產品和能源就會大大增加。現在，中國即將達到人均1，000美元。隨著收入的增加，中國對工業品和能源的需求也在大大增加。人們消耗越來越多的塑料、鋼鐵、鋁等。這種消費會導致大量的汙染。因此，中國面臨的巨大挑戰是如何在不汙染空氣、水和土地的情況下保持經濟的快速增長，這意味著中國必須采用最先進的技術和最清潔的生產技術，以減少能源和工業生產的汙染。
總之，中國最美的壹幕是，中國管理好金融體系，能源供應充足，在工業和能源生產中采用清潔生產技術，中國經濟保持快速持續增長。但是，如果中國不能處理好這三個挑戰，就可能出現危機，可能是金融危機，可能是能源危機，也可能是環境危機。
葛:自從互聯網泡沫破裂以來，世界經濟壹直不景氣。目前中東局勢非常緊張，主要石油出口國之壹的委內瑞拉發生了軍事政變。人們說美國是壹個騎在輪子上的國家。事實上，中國的汽車工業在國民經濟中也發揮著越來越重要的作用，所以中國人越來越關註石油工業。那麽，妳對現在的石油行業有什麽看法？1970年代的石油危機會重演嗎？從長遠來看，妳認為中國石油行業有哪些因素值得高管關註？
施瓦茨:現在有兩個地方正在形成競爭:壹個是沙特阿拉伯，它擁有大量的石油儲備和過剩的產能；二是俄羅斯，石油產量增長非常快，比如伊拉克因為中東局勢宣布減少石油產量，俄羅斯卻說:“好吧，我可以多產。”現在世界上有幾個油源，我們發現俄羅斯的石油儲量甚至比他們想象的還要多。石油輸出國組織有了壹個新的競爭對手，即俄國。因此，石油輸出國組織很難減少全球石油供應。每次石油輸出國組織說我們要減少石油產量，俄國總是說“好吧，我們會生產更多，占領更多的市場份額”。這就造成了沙特和俄羅斯之間新的競爭態勢，也就是市場份額的爭奪，也就是說油價會保持相對穩定。但沙特、伊朗、伊拉克之間可能會發生戰爭(這也不是不可能)。這時候三個國家都停止了石油生產，那麽妳會看到油價的大幅上漲，這是我們在海灣戰爭1990的時候看到的。但是，眾所周知，中東地區有大量的石油儲備，所以油價不會長期居高不下。1973的時候，我們不知道有這麽多的石油儲備，所以價格上去了，我們還保持高價，因為我們以為世界的石油就要用完了。當然，我們現在知道這不是事實。所以如果價格漲了，不會停留很久，很快就會降下來，可能幾個月，可能壹年，但肯定會降下來。雖然這不是什麽好事，但是1970年代的石油危機是不會發生的。
對於中國的高層管理者來說，最重要的是保持能源供應的多樣性。妳應該準備從沙特阿拉伯、哈薩克斯坦、俄羅斯、墨西哥和其他不同國家進口石油。