星巴克的座位設置也很獨特。他們不采用統壹的布局。每家店都有座椅，長椅，吧臺，還有方桌，圓桌，吧臺。桌椅的種類讓店面看起來或多或少有些淩亂，所以統壹的布局可以帶來更完美的視覺效果。作為壹個成熟的品牌店，肯定會有更成熟的店面規劃方法。他們在做什麽？
星巴克就像壹個熟悉又陌生的朋友，熟悉其咖啡的味道，陌生其強大的管理和運營模式。
沒想到，在壹本書裏，我意外地找到了這兩個問題的答案。這本書的作者近距離觀察星巴克，甚至深入星巴克，直面創始人霍華德·舒爾茨和眾多中高層管理者，這給了作者壹個獨特的視角，或者說更多的第壹手資料來解讀星巴克。
顧客感受到的是高品質的味覺享受，支撐高品質的是背後強大的運營管理。除了清晰的管理思路和明確的戰略定位，星巴克的管理核心其實是“愛”，是對顧客和員工的“愛”。在星巴克，他們不願意稱員工為“員工”，而更願意稱他們為“合夥人”。雖然它們表達的意思相似，但是它們的意思已經發生了很大的變化。稱呼的改變表明了管理者對員工的立場和態度，合夥人顯然更加親切和親近。
在星巴克，對員工的獎勵大多不是獎勵，而是對員工行為的認可。大多數管理者認為，物質獎勵可以激發員工的積極性，但物質獎勵必然會帶來壹些弊端，比如利益至上，比如負面效應，甚至會導致惡性競爭。為了營造更和諧的管理氛圍，星巴克刻意不需要獎勵，而是把員工的認可放在更重要的位置。在物質獎勵和精神鼓勵的尺度上，星巴克更註重後者。認為星巴克不重視員工待遇，顯然過於武斷。
創始人霍華德·舒爾茨與董事會就改善員工待遇進行了激烈的辯論。他主張為壹批符合條件的員工提供醫療保險計劃，相當於公司多付了壹筆費用，遭到了董事會的反對。然而，霍華德認為員工是公司的寶貴資產，是對星巴克未來發展的投資。他還認為給老員工發福利比培訓新員工可以節省50%的成本，最後他說服了董事會。壹個有經驗的咖啡師給顧客帶來好的體驗，而體驗對顧客來說是極其珍貴的，這也是星巴克的重要競爭力。
員工是星巴克和顧客之間的紐帶。通過員工，星巴克給了顧客更多的愛。有經驗的咖啡師可以與顧客建立更緊密的聯系。他們給客戶送去問候和祝福，這也證明了為什麽霍華德要提高老員工的福利。員工的頻繁流動給客戶帶來了不穩定的體驗。
“緊跟顧客生活節奏”是星巴克壹直堅持的經營理念。近年來，隨著互聯網進程的加快，消費者的生活越來越貼近互聯網，星巴克也順應了這壹變化。在各大社交社區和互聯網媒體上都能看到星巴克，星巴克門店的支付方式也有很多種，都是因為顧客的變化而變化。
除了給予顧客和員工更多關懷，星巴克始終堅持以提供高品質咖啡為核心價值。中間也走了壹些彎路。當時的星巴克過於關註門店的同比增長，並將其作為重要指標，使得門店的管理方向出現偏差。什麽產品能產生更高的銷售額和利潤更關註什麽產品，而把咖啡放在次要位置。管理重心的偏差直接體現在門店的管理上。如同多米諾骨牌壹樣，第壹張多米諾骨牌會引發壹系列連鎖反應，管理重心發生偏離，最終影響咖啡的品質，給顧客帶來不好的體驗。幸運的是，霍華德及時發現了情況，帶領公司回到了正確的道路上。
許多公司都犯了同樣的錯誤。隨著業務流程的深入和市場環境的變化，他們變得更加功利，把眼前的得失作為重要目標，從而使管理的步伐錯位，拋棄了公司的核心價值觀。雖然能馬上獲得不錯的利潤，但長此以往，公司的定位變得模糊，消費者對公司產品的認可度和體驗度降低，最終影響公司的長遠發展。
星巴克的經營以“咖啡”為核心，貫穿於經營的方方面面。比如店長開會，從品咖啡開始；在星巴克，對員工的培訓也是建立在了解咖啡知識的基礎上，這在星巴克內部形成了濃厚的咖啡氛圍，咖啡成為了星巴克管理的主線。
不過也可以看出，近年來星巴克也在致力於開發周邊產品，比如星巴克城市杯，每個城市都有代表杯。星巴克也推出了手冊，星巴克圍繞咖啡文化這壹主題精心拓展經營範圍。
星巴克既有統壹性，也有差異性。統壹的核心是提供高品質的咖啡，不同的是根據每個店的不同情況略有調整。就陳設而言，商圈星巴克外設置遮陽傘和座椅，適合顧客休閑娛樂。在寫字間多的星巴克，外面擺著壹圈吧臺桌椅，很多顧客壹邊喝咖啡壹邊盯著筆記本電腦。星巴克對顧客投入了更多的觀察和理解，與他們的生活方式融為壹體。星巴克還致力於讓“顧客在每壹家店都享受統壹但獨特的體驗”。
現在是時候揭曉答案了。為什麽星巴克的咖啡師會不厭其煩的問顧客的名字？因為他們想通過這種方式在咖啡師和顧客之間建立更緊密的聯系，星巴克發現這種方式可以快速建立聯系，快速拉近顧客和員工之間的距離，雖然顧客有些排斥和尷尬。
星巴克為什麽要擺各種桌椅？為了滿足顧客的不同需求，顧客在休閑、工作和會見朋友時，需要不同功能的不同椅子。無論顧客是想在星巴克和朋友喝杯咖啡，還是用筆記本電腦工作，都會找到合適的桌椅。
管理就是這樣，簡單背後有不簡單的原因。
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