在設計績效考核方案時，可以采用以下兩種方法:
1，多位領導單獨評價，給出不同權重計算；
2.壹個領導優先評估，另壹個領導溝通簽字。如有異議，將由上級領導審批。
因此，最終方案更傾向於采用1的方法，即對多位領導賦予不同的評價權重，並在自己的權重範圍內設定指標並打分。結合以上分析，這具有以下優點:
1，數據容易處理。根據上級“多領導”的權重和打分結果，可以直接計算得分，由上級批準，屬於按常規程序進行的績效評價；
2.通過上級審核程序，可以發現績效考核中的問題，“多領導”之間的問題以及本崗位員工績效的差異，從而進行溝通和改進，使本崗位能夠體現多位上級領導的績效預期，即更好地體現崗位職責的要求。
當然，1法確實有上述兩種領導的分配權重，似乎給人的感覺是管理權力分配的重要性不同；那麽有時候當權重不足以影響下屬的努力時，這個崗位的員工的表現就達不到公司的整體要求，就會偏向某壹方。這些，就要靠評價者的上級來平衡和溝通了。
擴展數據:
多頭領導的風險
1，領導之間沒有很好的協調，沒有統壹的口徑和決議。這樣，讓下屬很為難。妳聽誰的？每個人都需要聽他們的，但往往這些決議是相互沖突、相互矛盾的，導致下屬無法執行。
即使下屬不情願做，效果也大打折扣。這是典型的多頭領導的惡果。由於相互利益或矛盾，無法真誠合作，影響項目目標的最終實現。
2.雖然多頭之間有統壹的決議，但中國企業有這樣的現象，說出來都是“好”。如果後面是慶祝，自然沒有問題；但壹出事，都閃了。就國外而言，下屬已經盡力了，而且因為很多客觀條件，項目沒有很好的完成，所以也不算什麽。
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