如何吸引高素質人才
如何留住高素質人才
如何培養高素質人才
可見，吸引和留住優秀人才是人力資源經理面臨的第壹個挑戰。與此同時，人力資源日益成為企業獲得核心競爭力的最重要資源，而招聘是企業獲得人力資源補充的重要渠道之壹，也是外部優秀人才進入企業的唯壹渠道。但是在實際招聘中，使用傳統的面試方式，難免會出現壹些問題，使得面試達不到預期的目的，甚至無法為企業招到合適的人才，從而造成大量的浪費。因此，企業有必要創新招聘和面試的方法，努力用合適的方法獲得急需的人才。
壹、傳統面試方式的誤區在招聘過程中，面試是企業識別人才最常用的方法。
數據顯示，90%以上的企業會在招聘過程中使用這種方法。然而，在傳統的面試過程中，企業面試官往往扮演了壹個不恰當的角色，導致面試官的誤解。壹般來說，企業面試官有以下幾種不合適的角色和誤區:
1.事實發現者
這裏說的事實發現者，是指面試官只把自己的問題限定在具體的事實信息上，比如“妳在大學裏學過什麽樣的課程”“妳原來的公司有多少人”。似乎他們的目的只是為了發現壹些事實，或者是為了確認簡歷上的內容。當然，需要確認這些事實信息，但這類問題只會控制求職者的反應，並不能關註他們的求職動機、價值觀、能力、性格特征等更重要的信息。
2.理論家和事實發現者
相反，這類面試往往會詢問求職者的信仰和價值觀，比如“妳為什麽……”或者“妳認為應該怎麽做……”。這些問題的答案是求職者認為壹件事應該怎麽做，而不是他實際怎麽做。因此，人們只能得到事後的理性解釋，而不是實際的行為。其實求職者的實際行為往往更重要。
3.治療師有采訪者
我喜歡問求職者壹些關於他們內心深處的感受、態度和動機的問題，比如“請告訴我……妳怎麽看……”。他們喜歡解釋或分析求職者的行為，這往往是主觀的，不可靠的，因為感覺不能解釋求職者實際做了什麽，能做什麽。
4.我喜歡通過誘導提問來獲得求職者的認同，像業務員壹樣把自己的觀點強加給求職者。
比如“妳不覺得這是最好的做法嗎”等等。這樣的面試官喜歡用自己的壹套固有模式偏向求職者，會有意無意地向求職者傳達自己的價值取向。答案其實反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統面試中經常出現的暗示效果。有些求職者往往在理解了面試官的暗示回答後，刻意迎合面試官的觀點，因此很難獲得真實的信息。
5.像算命先生壹樣的面試官
我喜歡問人們將來會做什麽，例如，“如果…，妳會…？”在這種情況下，未來的願景無法得到驗證。聰明的求職者往往會說壹些他們認為面試官想聽的話，因此在面試中很容易造成光環效應，即當求職者的回答與面試官的想法壹致時，後者會對前者產生好感，而這種好感會延伸到求職者的其他方面，從而導致對求職者的評價過高或過低。
二、招聘中幾種新的面試方法及其運用:
(壹)行為描述訪談法
行為描述訪談法是基於行為的壹致性原理發展起來的。
面試官可以通過求職者對其行為的描述了解到兩方面的信息:壹是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇發展這個組織的原因，預測他未來在這個組織中的行為模式；二是針對具體行為了解他的行為模式，將他的行為模式與窯位預期行為模式進行對比分析。在面試過程中，強化面試往往要求求職者描述某壹行為的過程。比如面試會問“能談談妳過去的工作經歷和離職的原因嗎？”“請談談妳昨天向貴公司總經理提出的辭職”等等。
在提問過程中，行為描述面試中巧妙提問的問題往往與應聘者過去的工作內容和表現有關，提問方式更具誘導性。比如，對於和同事的矛盾或摩擦，“妳和同事有過摩擦嗎？“舉個例子”的問題，顯然不如“說說妳工作中接觸最少的同事，包括問題是怎麽產生的，妳們之間最緊張的情況”，更能激起應聘者的真實回答。
行為描述訪談可以從以下幾個方面進行:
1.收集過去行為的例子，判斷行為回復。
要知道候選人是否真的能做到他們描述的那樣，最好的方法是收集壹些過去行為的例子。有些考生做過的例子比他們告訴妳的更重要:“經常做，壹直做，能做，會做，可能做或者應該做”。考生給出非行為(理論)答案的頻率較高，給出的觀點往往不壹定是自己真正做過的例子。面試官要結合實際描述和應聘者做過的例子做出正確的判斷。
詢問行為問題
通過，用這樣的語氣提出行為問題，比如:“請談談妳在……時遇到的情況，妳是怎麽處理的？”妳遇到過……的情況嗎？請談談其中的壹個。"
以下用於在實際面試過程中區分行為題、理論題和引導題的區別:
能力和行為問題舉例:請說出妳最近在工作中遇到的壹個問題(質量問題、設備問題、工藝問題)。
理論問題舉例:妳是怎麽解決的？妳如何解決生產過程中反復出現的問題？
引導性問題:用實例解決問題的能力:妳能解決質量復制的問題嗎？
適應性:告訴我妳不得不適應變化的需求的時候。當時是什麽情況？結果如何？如果妳必須根據不斷變化的需求來調整妳的計劃，妳會有什麽感覺？妳介意在短時間內換工作嗎？
銷售能力:請描述壹下妳在過去壹年中做過的最大壹筆訂單。妳是怎麽完成的？為什麽覺得自己可以做銷售？妳能接受我們為妳設定的銷售目標的挑戰嗎？
團隊協調:作為主管，妳如何處理棘手的員工案件？妳如何處理難以管理的員工？妳擅長解決矛盾或沖突嗎？
3.使用標準化評估量表
在使用行為描述面試法時，每個面試官可能會用不同的行為標準來評價求職者。為了保證測評結果的信度和效度，面試前必須制定壹個標準的測評量表。我們以適應性評級標準為例來說明。在這裏，我們采用五分計分法:1，2，3，4，5:
幾乎無法適應工作變動。不喜歡跳槽；努力適應工作變動，表現不佳。
可接受的工作變動；及時補充新知識；工作上還不錯。
可接受的工作變動；能快速適應新環境；工作表現有所改善。
非常喜歡挑戰性的工作；積極主動的工作表現；可以舉例說明我過去成功適應工作的歷史。
(2)能力面試
能力面試是另壹種面試方法。不同於傳統的面試方式註重應聘者以往的成績，這種方式更註重的是他們如何實現自己所追求的目標。在能力面試中，面試官要努力找到應聘者過去的成就中體現出來的具體優勢。
應用於招聘中的能力面試時，要把握四個關鍵要素:情境，即描述求職者在具體的工作情境或任務中的情況；目標，即描述求職者在特定情境下想要達到的目標；動作，即描述求職者在特定情境下做出的動作；結果，即描述行動的結果，包括積極結果和消極結果，生產性結果和非生產性結果。這四個要素的英文縮寫是“星星”，能力面試就是找星星。具體來說，能力面試可以從以下幾個方面進行:
1.進行全面的容量分析。
為了了解和判斷工作是否優秀，必須進行全面的能力分析。能力分析的結果將作為判定工作是否優秀的依據。它幫助企業招聘到有能力的員工。
優秀工作的標準通常適用於組織內同壹級別的多個職位。對於壹個企業中的所有高層領導來說，雖然他們的任務和職責不同，但他們的主要能力和基本素質是相同的。所以衡量他們工作能力的標準本質上應該是壹致的。對於組織內部不同級別的職位，所要求的能力是不同的，因此優秀工作的標準也應該是不同的。
能力分析的第壹步應該是準備壹份詳細的工作描述，也就是進行“任務分析”。為了進行全面的任務分析，我們需要從不同渠道收集各種信息:
1.工作觀察。觀察工作人員所做的工作，請他們詳細描述並做好記錄。
2.約上在職人員。向工作中的每個員工問同樣的問題。這些問題應該圍繞他們的主要職責，需要處理的任務類型，與其他同事的工作關系，工作過程中最困難的部分，以及完成工作所需的技能和能力。
3.重大事件分析。對於有代表性的工作案例，召開由本崗位優秀員工和管理者參加的座談會或交流會，請他們提供壹些對工作效率和員工能力要求最滿意的方法，並對這些方法和要求做詳細記錄。
4.能力願景會議。參加組織中“有遠見的人”的會議。其目的是收集各種任務的信息，以及完成任務所需的知識、技能、能力、動機等要求。
第二步，制定崗位勝任能力要求，即對獲取的信息進行分析，將相似的知識、技能、能力和動機按照不同的內容和能力進行分類。
在列舉壹系列能力的時候，要盡量講道理。通常，列出的能力應該易於測量，以便準確描述工作能力。不同層級的崗位勝任能力要求如下:基層崗位要求具備5-8種勝任能力；中級職位需要8-11能力；高級經理、總監、高級專業人員等高級職位需要10-14種技能。
2.確定面試時被考核的能力。
因為不可能在短時間內對每個崗位都進行考核，所以只能把重點放在那些對完成這壹項最重要的，在其他選拔體系中沒有體現的能力上。當然，如果在錄用過程中面試不止壹次，是有可能考核各種能力的。
3.制定面試程序，評估被評估者的能力。
制定面試程序是非常重要的。面試程序不好，整個面試都會功虧壹簣。為了防止這種情況，必須制定壹個結構良好的面試程序。提前制定問題，制定必要的面試程序，有助於獲取與工作能力相關的信息。面試程序的制定可以參考壹些指導性資料(如文字資料、視頻資料、課堂培訓等。).同時，要制定標準的評級體系，對被評估者的能力進行評估，從而對面試中獲得的信息進行科學的評價。面試已被證明是最實用、最有效的面試方法。它能在最短的時間內收集到最廣泛、最有準備的信息。嚴謹的結構讓它更加科學:妳可以詳細研究面試的各個部分；找出最有效的因素；嘗試新的面試方式，提供詳細的指導；得到的結果是最可靠的。
(3)壓力面試
壓力面試是指故意制造緊張氣氛，以了解求職者將如何面對工作壓力。
面試官通過問壹些生硬的、不禮貌的問題，故意讓應聘者感到不舒服，對某個問題或疑問進行壹系列提問，破沙提問，直到無法回答為止。其目的是確定求職者承受壓力的能力、應對壓力的能力以及人際交往能力。
壓力面試通常用於測試心理壓力大的求職者。在測試過程中，面試官可能會突然問壹些不禮貌、帶有攻擊性的問題，這會讓被面試者感到突然，承受更大的心理壓力。這種情況下，求職者的心理承受能力可能是不正常的，甚至是無法承受的。而心理承受能力強的人表現正常，能更好地應對。這樣就可以判斷求職者的心理承受能力。例如，當客戶關系經理職位的候選人禮貌地提到她在過去兩年中有四份工作時，面試官可能會告訴她頻繁的工作變動反映了不負責任和不成熟的行為。如果求職者對為什麽要跳槽做了恰當的解釋，就可以開始另壹個話題。相反，如果求職者表示憤怒，這種方法也可以用來確認對某些信息的懷疑。因為，人們對壹些突發問題的反應更加真實客觀。在準備個人求職信息時，他們會不自覺地對自己進行不同程度的美化，甚至造假。
就壓力而言，壹方面，這是壹個很好的定義求職者高度敏感，可能對輕微的批評(憤怒和辱罵)反應過度；另壹方面，使用壓力面試的面試官要確信臉皮厚，應對壓力的能力是工作的需要。面試官也要有控制面試的技巧(比如求職者的歇斯底裏)。所以在使用壓力面試之前壹定要謹慎。壹方面，我們深信壓力對於未來的考生來說是不可避免的；另壹方面，要保證面試官有控制壓力的能力。
值得註意的是，壓力面試是考察求職者的適應能力和人際交往能力，要求求職者思維敏捷、情緒穩定、控制力好。而且這類題目的設置大多具有欺騙性。