當然，做企業要重視核算成本，但也要重視機會成本。所謂機會成本，就是壹種決策成本。由於片面強調核算成本，喪失了大量的機會，使企業遭受了許多無形的損失。有壹次在壹家私企調研，遇到企業的業務員讓老板簽字報銷車旅費。老板看著報銷單，嘆了半天氣。當時業務員的眼光就很不對。後來我跟老板說，妳今天的感嘆值1萬。老板問:“什麽意思？”我說:“因為妳嘆氣，這個業務員會把妳的態度傳遞給所有業務員，妳的業務員士氣會被大大削弱。”下個月銷量減少654.38+0萬。”老板似乎突然意識到他的臉色似乎很難看，但他沒有說壹句話。像這樣的事情，在私企中相當普遍。企業管理是壹門非常高深的學問，尤其是作為領導，他的壹舉壹動都會被員工看到，記在心裏，體現在日常工作中。還有壹次，在壹家私企調研時，壹個年輕的經理對我說:“老板很小氣，承諾不兌現。”我問，“妳是什麽意思？"他說:"去年，老板經常拍著我的肩膀說，小子，好好幹，年底了，我不會虧待妳的！"臘月二十七，我問老板，"老板，我們放假了！"老板說，"是的，今天是假日。祝妳春節快樂！" "年輕人說，"我當時氣極了！"他接著說:“我今年不像去年那麽笨了。”作為企業領導，要麽不承諾，壹旦承諾就要信守承諾。但是，很多私企老板總是不願意自掏腰包。
我也遇到過壹個老板，在人才市場上花大價錢招聘人才，壹年花幾十萬，卻很舍不得給招聘的人才開高工資。我明明知道有個老板為了招聘壹個副總，花了近20萬人民幣在人才市場和相關報紙上做廣告，但是副總進公司談年薪的時候，老板舍不得出20萬人民幣。可以說“本末倒置”是小賬，不是大賬。不是拯救的地方。
七、“忙碌領導”效應中的障礙及對策
領導忙是很自然的事，但很多私企領導忙得找不到自己。這種“領導忙”效應幾乎無處不在，不僅僅是私企領導。他們忙著簽賬，他們忙著安排打掃衛生，他們忙著安排客人吃飯，他們忙著指揮如何掛橫幅迎接某市領導檢查組的到來，他們忙著召開各種會議，他們忙著接某廣告公司業務員的廣告單，他們忙著接聽來自四面八方的各種電話，…等等，真是忙得不可開交！但我就是沒有時間去思考戰略問題，去養精蓄銳。
所謂領導，簡而言之就是領導和引導。然而，很多領導不僅不能“領導和引導”所有員工，反而被別人領導和引導，整天被下屬搞得壹頭霧水。原因在哪裏？首先，我覺得他們根本不明白領導和管理的區別。管理層讓所有員工在自己的職責範圍內做自己該做的事。管理層有責任，沒有上下級之分。只要職責明確，管理監督到位，工作不難做。管理是制定計劃、預算、完善組織、人員配備、監督執行、解決問題、完成計劃、實現目標的過程，而領導是確定方向、提出策略、團結下屬、加強合作、激勵下屬、鼓舞士氣、總結成績、提出新目標的過程。壹個好的領導者必須做到五點。首先考慮的是如何用精神去帶領人，做壹個傳道者，建立壹個好的企業文化。二是考慮如何用思想指導人，做導師，為企業及其下屬提出工作思路；三是考慮如何用制度約束人，做管理者，按制度執行；第四，要考慮如何用利益誘導人，做壹個商人，註意用物質利益激勵下屬；第五，要考慮如何用懲罰來恐嚇人，必要時需要當工頭，殺雞或猴子換雞。越是高層領導，越需要註意第壹點，而低層領導可能越會用到後面幾點。
領導者要善於放權，這是伸出權力之手的基本方法。善於放權，善於領導。高層領導最重要的是優化企業文化，確立發展戰略。我們有的企業領導不放權，什麽事都自己幹，什麽事都要自己幹。有很多私企經營者以“壹支筆”為借口，整天忙著簽字報銷，沒有時間考慮企業的發展戰略。我曾經在壹家企業做過調查，發現企業所有的核保都是老板親自簽字。仔細調查才知道，該企業沒有預算管理，固定資產2億多元，銷售收入3億多元，居然采用“報賬制”。老板壹直在想為什麽企業成本降不下來，其實是預算管理問題。沒有預算，背後沒有工作計劃，讓工作跟著感覺走，部門之間的職責劃分不清，工作成果的考核必然無法進行，所有工作都會受到影響。領導忙得沒時間學習，“桶底”效應進壹步強化，產生連鎖反應，制約民營企業做大做強。民營企業做大做強的十大障礙及對策(二)四。“張老郭”效應的障礙及對策
據說去華山，在路上遇到了張。問:“張，妳去哪裏？”張對說:“魯，我要去蓬萊。”呂洞賓驚訝地問:“那妳為什麽去西部？”張谷答道:“我的臉不是正對著蓬萊島嗎？”呂洞賓笑著去了華山。眾所周知，張谷總是倒著騎著驢，所以他不可能去蓬萊島。這個故事用來比喻壹些經營活動，即有些企業有明確的經營目標，但由於實現目標的各種措施和手段都是錯誤的，很難實現。
大多數民營企業經營者缺乏系統的管理理論培訓，在業務上靠經驗和感覺經營企業。在創業過程中，企業在摸索中成長，組織結構相對松散不系統，各職能部門的設置非常隨意，職能分工模糊，內部協調機制不健全。另外，很多私企只有老板這麽說才算數，部門之間的協調非常困難。有些企業主不知道基本的管理知識，不知道或者不想放權，不會使用管理方法。企業越級指揮、越級匯報的現象相當普遍，有崗位的人放權、有權的人不負責任、管得不全的現象也相當普遍。沒有辦法管理人力資源，頂多只是做壹些員工檔案管理；財務管理只起到記賬的作用，甚至根本沒有財務管理，仍然存在很多左口袋收錢，右口袋付錢的現象。生產管理稍微好壹點，但是質量控制，現場管理，生產過程管理壹般比較粗放。營銷管理體系不健全，招了壹批銷售人員，卻不敢放手，或者管不了，這種現象相當嚴重，尤其是少數民營企業，銷售管理不到位，銷售人員考核體系不健全，銷售提成不到位，導致企業銷售始終不達標，嚴重影響了民營企業“做大做強”的目標。另外，管理層溝通不到位，老板淩駕於他人之上，員工只把自己當打工仔，工作積極性調動不起來，也影響了企業的發展。
針對企業的這些想象，我認為，民營企業首先要正確制定發展戰略，在此基礎上，明確戰略實現思路，建立戰略保障機制和實施細則，搭建現代企業管理平臺。要舍得投資企業的管理，管理是企業永恒的主題，管理瓶頸是制約民營企業做大做強的另壹個重要關鍵點。誰要是不重視這個主題，或者不懂得重視管理，他的企業是很難做大的。民營企業只有關註企業的經營戰略，構建企業的管理支持系統，才能快速發展。否則永遠都是作坊式的經營，店鋪被管理，永遠長不大。
五、“體驗”效應中的障礙及對策
“經理人”是什麽，我覺得可以用壹個公式來解釋，那就是經理人=經驗+理論。有經驗的人不可能成為優秀的管理者，理論的人也不可能成為優秀的管理者。只有既有經驗又有理論的人，才能成為優秀的管理者。德魯克說，“十年前的成功經驗，往往是十年後成功的障礙。”這句話太有哲理了。我們經常聽到壹些私企經營者說:“我過去成功做到了這壹點，但我不相信我現在做不到。”眾所周知，時代變了，環境變了，如果還用老經驗老方法，失敗是必然的。我們不能用過去的標準來衡量現在或未來。我們必須針對新問題提出新的解決方案或新的發展思路。
從管理學的角度來說，體驗管理是非常落後的管理。隨著管理科學的發展，世界各國的企業都把管理科學應用到自己的經營中，優化自己的管理，取得了令人矚目的成就。如果我們的壹些私營企業經營者仍然違背科學管理理論，那將是愚蠢的。早在80年代初，國家經貿委就在全國推廣了18先進管理模式。到目前為止，比較重視這壹點，推廣使用得好的企業會發展得更好。反之，管理就會混亂或者不盡人意，發展就會受限。90年代中後期，很多人認為邯鋼有很大的創新。事實上，不是的。邯鋼的“模擬市場核算，倒推成本”只是目標成本管理的壹個理論成果，在企業中不折不扣地執行。我們向邯鋼學習，而不是創新。就連街邊賣牛肉的拉面也知道管理的道理。壹碗拉面牛肉要三塊錢，要想盈利三毛錢，就要把成本控制在兩塊七。這個道理大家都懂。學習韓鋼，就是學習他把目標成本管理法在企業貫徹到底的精神。僅在這種情況下，我們就知道科學管理的重要作用。
企業的治理需要法治而不是人治，民企的人治相當普遍。民營企業迫切需要建立科學的管理制度，做好企業的“立法”，然後進行制度的教育，也就是企業的“普法”，然後不折不扣地執行管理制度，也就是企業的“執法”；最後，還要有監督體系，也就是企業的“司法”工作。四個環節缺壹不可。另外，具體來說，要實現制度管理的六個轉變:(壹)管理要制度化；(b)應完善該系統；(c)詳細的規則應該是文字性的；(d)文本應該是表格;( e)表格應該是定量的；(f)量化應該明確。企業所有員工都懂制度，凡事都有制度，制度表清晰，工作績效量化考核。每個人都知道自己的工作業績，知道自己和同事的差距。不僅給所有員工明確的工作要求和標準，讓員工感受到公平和公正，還能互相鼓勵和促進。共同促進企業發展。
六、“節約”效應中的障礙及對策
為防止民營企業咨詢失敗，管理咨詢公司需要從以下幾個方面采取防範措施:
第壹，堅持審慎合作原則
搞清楚民營企業尋求管理咨詢公司的真實意圖後，要把先進的管理理念灌輸和交流給民營企業，在壹定程度上達成共識，在某個品類上形成共同語言，才談得上進壹步的合作。
第二，在投資管理中貫徹及時止損的原則。
無論合同多麽完美，無論私企老板承諾得多麽堅定，管理咨詢公司都必須讓我站穩腳跟――我不會攤上老鷹，直到我看到兔子，然後在收到階段性工程款後，我才會實施下壹筆投資。與私營企業的合作只能是貨到付款，所有的承兌匯票都有很大的財務風險。
第三，有限協商與合作原則
對於民營企業，我們只能壹次討論壹個案例。不要讓對方產生咨詢師無所不能的錯覺。只要管理咨詢公司進入市場，民營企業的所有管理問題都會迎刃而解。壹次合作只會為對方解決壹個具體問題，不要涉及其他問題。可以提出解決相關方面問題的思路，壹定不能深陷其中，否則項目結束遙遙無期。
第四，明確界定合作範圍的原則
簽合作合同的時候，不要怕麻煩。工作範圍越明確，就越詳細。所謂“磨刀不誤砍柴工”，前期已經明確定義。只有在協商過程中堅持這壹原則，項目才能如期完成。如果堅持對客戶增值服務的理念，壹定要明確這是我們的增值服務，這個服務可以在項目結束後提供，這樣才不會破壞我們正在進行的咨詢項目。
五、溝通高於方案原則
壹個重點:在咨詢過程中，堅持溝通高於方案的原則，和私企老板溝通比給他壹個完美的方案更重要！所以在咨詢民企的過程中，要提前留出大量的時間與客戶溝通，充分了解客戶的意圖。不要過分追求完美，解決實際問題才是最好的解決方案。
六、理念宣傳比節目培訓更重要。
私企老板很聰明，但聰明人更難改變觀念。因此，在方案出臺後，不應拘泥於方案的培訓和宣傳，而應更加註重理念的宣傳，幫助民營企業主樹立科學的管理理念，這是咨詢方案實施的先導。做大做強民營企業:壹道難以跨越的坎
[摘要]做大做強是每個民營企業的理想，但往往事與願違。大家耳熟能詳的“巨人”和“愛多”都面臨著成長的危機，更多的企業徘徊甚至掙紮了很久。哪些因素制約了他們的發展？1，家族式管理讓企業人才匱乏。2.產權結構不利於激勵機制的構建。民營企業發展到壹定階段，如果不調整產權結構，即使不存在生存問題，也會出現停滯。現階段，民營企業需要進行二次創業，也就是常說的，通過產權結構的調整建立激勵機制，重新點燃企業各方面的創業熱情，使企業實現自我超越。3.融資體系遭遇非國民待遇。
做大做強是每個民營企業的理想。然而往往事與願違。大家耳熟能詳的“巨人”和“愛多”都面臨著成長的危機，而更多的企業卻徘徊不前，甚至長期掙紮。制約他們發展的因素有哪些？
1，家族式管理讓企業人才匱乏。
私企在發展初期通常是由壹個家族(或者幾個朋友)創辦的。當時的企業規模小，產品單壹，結構簡單，管理和技術決策難度低。即使是決策失誤，對企業的影響也不大，因為小船容易掉頭。但是，壹旦企業規模龐大，結構復雜，如果企業管理者的管理水平、決策能力和技術創新能力不能滿足企業日益增長的需求，就可能阻礙企業的發展，甚至使企業陷入衰退。
因為民營企業的老板在創業的時候經歷了很多風浪，為企業付出了很多努力。他們認為經營好企業要靠自己的家庭。“打虎需要兄弟，上陣需要父子。”他們壹般不會輕易讓別人染指企業的經營管理活動，企業的主要部門都由家人或親戚控制。管理決策水平低，制度執行不規範，可能給企業帶來較大的經營決策風險和財務風險。畢竟這種企業管理人才的選擇範圍太小，無法使企業在更大範圍內選擇更優秀的人才來管理企業，所以企業缺乏戰略遠見和戰略運作能力。這類企業客觀上投機性很強，急功近利是必然的。
隨著民營企業的發展，需要引進壹支職業經理人隊伍，為企業提供大量的高級管理人才，以滿足企業管理和技術日益復雜的要求，為民營企業的進壹步發展提供人才保障。
2.產權結構不利於激勵機制的構建。
民營企業是由家庭(小作坊)企業發展而來的，企業的所有權或股權往往集中在壹個人或少數人手中。股權過度集中，往往導致企業(公司)中壹個人或幾個人說了算。壹是不利於企業決策管理的民主化和科學化，二是不利於建立員工尤其是高級管理人員的利益與企業利益的聯動機制。即使企業聘請職業經理人管理企業，由於其不持有企業股份，其經營行為也可能是短期的(如果對職業經理人的約束和激勵機制不完善，企業風險會更大)。因此，為了提高決策和管理的民主化和科學化，分散市場風險，發揮更多人的積極性和創造性，企業應該主動調整產權結構，即重新分配財富和平衡調整利益。具體措施:大股東可以按照凈資產(或略高於凈資產)向更大的骨幹集團轉讓部分股權，形成企業利益與經營者利益的聯動機制，解決建立利益共同體的問題，保證企業的長期可持續發展。
民營企業發展到壹定階段，如果不調整產權結構，即使不存在生存問題，也會出現停滯。現階段，民營企業需要進行二次創業，也就是常說的，通過產權結構的調整建立激勵機制，重新點燃企業各方面的創業熱情，使企業實現自我超越。民營企業的老板應該有這樣的胸懷和眼光。
3.融資體系:苦於非國民待遇。
在由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，由於人們的觀念和政策體制的原因，民營企業的融資比其他企業更困難，這也是民營企業難以成長的重要原因。
巨人集團和愛多的倒閉，與他們難以獲得急需的資金有著必然的關系。分析愛多失敗的原因，愛多退出市場的直接原因是企業規模擴張過快，資金難以為繼，在現行銀行貸款制度下沒有銀行信貸支持。
在中國現有的銀行貸款體系下，愛多的失敗可能是不可避免的。因為愛多是民營企業，所以被排除在政策扶持之外。雖然愛多擁有完善的市場銷售網絡、穩定的優質產品、較高的知名度和良好的應收賬款回收記錄，但其可供抵押的固定資產較少，無法從銀行獲得必要的信貸支持。如果西方市場經濟體制比較完善，像愛多這樣的企業從銀行獲得必要的信貸支持可能不成問題。